Il ministro della Pubblica amministrazione Paolo Zangrillo - Fotogramma
«Il welfare contrattuale e la sanità integrativa sono oggi tra gli elementi utili per la soddisfazione e il benessere dei dipendenti, nonché una delle leve di attrazione per i giovani talenti». Così il ministro della Pubblica amministrazione Paolo Zangrillo. «L'amministrazione pubblica italiana conta 3,2 milioni di dipendenti ed è la più grande organizzazione del nostro Paese - spiega il ministro -. È chiaro che in prospettiva dobbiamo pensare alla cura delle nostre persone, soprattutto in occasione dei rinnovi contrattuali, guardando non soltanto agli aumenti salariali, ma anche alla gestione del capitale umano, per soddisfare esigenze emergenti. Ho confermato nella Direttiva madre, il documento che fornisce le linee guida dei rinnovi contrattuali per la tornata 22/24, il mio impegno ad affrontare anche il tema del welfare aziendale e quindi della sanità integrativa. Ovviamente si tratta di una possibile leva da azionare - accanto alla riforma del reclutamento, dei meccanismi premiali, della formazione professionale e della mobilità - per rendere il settore pubblico più moderno, dinamico, competitivo in linea con la determinante funzione che esso svolge per la crescita dell'intero Sistema Paese».
Le nuove strategie
Work-life balance, benessere delle risorse e flessibilità. Se volessimo riassumere così i principali trend del lavoro dei prossimi mesi dovremmo sicuramente citare questi tre elementi che, da ormai qualche anno, influenzano le scelte dei candidati e, di conseguenza, le strategie delle aziende in fatto di attrazione di talenti. «Le priorità dei candidati – precisa Massimo Mariani di AB Lavoro – sono notevolmente cambiate e le aziende, per non perdere le risorse migliori, hanno dovuto modificare la propria organizzazione, mettendo al centro non soltanto stipendi adeguati (che, naturalmente, restano una priorità), ma anche aspetti che potremmo definire intangibili e che, fino a poco tempo fa, non venivano minimamente considerati: benessere, flessibilità e valori. Solo le aziende che punteranno su questi tre elementi risulteranno davvero attrattive e riusciranno a vincere una delle sfide più difficili in questo momento: la talent retention».
Da qualche tempo, le imprese vengono valutate non solo per il loro successo in termini di business, ma anche – e soprattutto – per il loro impatto sociale. Scelte sostenibili, politiche di diversity & inclusion ben definite e responsabilità sociale saranno sempre più importanti e solo le imprese che saranno in grado di integrare questi valori nella cultura aziendale riusciranno ad attrarre e trattenere i talenti.
«Il mondo del lavoro – aggiunge Giacomo Grilli di AB Lavoro – sta cambiando rapidamente ed è importante che tutti, organizzazioni e candidati, si adattino per rimanere competitivi e per non perdere importanti occasioni. Da questo punto di vista, il mercato italiano è molto vario: ci sono alcune aziende che si sono dimostrate (e continuano a dimostrarsi) molto attente alle priorità di candidati e lavoratori, altre che sono ancora un po’ in ritardo ma che piano piano si stanno avviando lungo questa strada e, infine, altre ancora che fanno fatica a sviluppare piani di talent retention e di talent attraction, probabilmente a causa di un approccio manageriale ancora troppo poco aperto al cambiamento e all’innovazione. Per trattenere le persone, però, sarà fondamentale abbattere questa diffidenza nei confronti del nuovo e puntare tutto su flessibilità e well-being».
La vera risorsa per tutti è il tempo. Ed è proprio partendo da questo presupposto che molte aziende in Europa e ancora poche in Italia stanno sperimentando la settimana di quattro giorni, a parità di stipendio. Lavorare un giorno in meno migliora il work-life balance e garantisce più tempo libero da dedicare a sé stessi e questo ha un impatto molto positivo: migliora la percezione della propria azienda, aumenta la fiducia e i livelli di engagement e, allo stesso tempo, riduce stress, turnover e assenteismo. «Per arginare la talent scarcity che riguarda potenzialmente ogni settore – sottolinea Mariani – occorre definire una precisa strategia per attrarre e trattenere i talenti che comprenda gli aspetti economici, la formazione e il welfare in senso ampio. Per farlo, occorre prima di tutto ascoltare i bisogni delle persone e identificare e risolvere tempestivamente eventuali problemi per mettere davvero al centro le persone e le loro necessità. Nel nostro lavoro ci confrontiamo quotidianamente, ad esempio, con realtà che sono ancorate a vecchi modelli organizzativi, fatti di poco (quasi inesistente) smartworking e di flessibilità nulla. Per loro diventa relativamente più difficile trovare e trattenere personale che, inevitabilmente, guarda altrove. Sensibilizzare sempre di più su questi temi è davvero importante perché da qui non torneremo indietro».
Valore generato di 200 miliardi di euro
Con il corporate wellbeing il welfare aziendale può fare un "salto di qualità", passando da puro beneficio fiscale a strategia di benessere organizzativo e personale. Questa nuova modalità di ascolto e supporto dei collaboratori consente di aumentare il loro engagement (+30%) e la loro produttività, insieme alla competitività dell'impresa sul mercato. È questa una delle evidenze emerse dalla ricerca Una nuova visione di corporate wellbeing: un valore per la strategia retributiva, una leva fondamentale di attraction ed engagement, realizzata da The European House - Ambrosetti, in collaborazione con Jointly.
Secondo i risultati della ricerca, il beneficio che un collaboratore ottiene dai diversi servizi integrati all'interno di un piano di corporate wellbeing - un piano incentrato cioè sul benessere organizzativo e personale (per esempio asili nido aziendali, campus estivi destinati a figli collaboratori, sportello psicologico gratuito, servizi di rilevanza sociale a supporto della famiglia, servizi ricreativi, prevenzione) - supera di oltre quattro volte il valore economico dell'investimento sostenuto dall'impresa. Per esempio, a fronte di una spesa media dell'azienda di 2.500 euro pro capite, il valore reale per il collaboratore è di oltre 11mila euro (con un coefficiente di moltiplicazione pari a 4,5). Nell'ipotesi che tutti i collaboratori in Italia avessero a disposizione questo tipo di soluzioni, si potrebbe ottenere un incremento della spesa delle aziende fino a 45,3 miliardi di euro (ovvero 2,1 volte superiore rispetto a oggi), con un valore di mercato creato fino a 204 miliardi di euro (1,5 volte la spesa in welfare delle famiglie italiane nel 2021).
«Oggi le imprese italiane si trovano di fronte a una serie di fattori di discontinuità che impattano sulle logiche di sviluppo futuro del mercato del lavoro: da una parte, vi sono fattori esogeni come la tenuta complessiva del sistema di welfare nazionale, la crisi inflattiva che incide su salari e potere d'acquisto e la stagnazione demografica che porterà ad una riduzione della forza lavoro negli anni a venire e a un aumento dei salari nella "guerra dei talenti"; a questi si sommano fattori endogeni come la difficoltà di recruiting - già oggi in Italia circa quattro lavoratori su dieci da assumere sono di difficile reperimento - e una crescente insoddisfazione dei collaboratori: nell'Ue a27 + Regno Unito i lavoratori italiani sono tra i meno ingaggiati (all'ultimo posto) e tra i più stressati sul luogo di lavoro (al sesto posto, con il 46% del totale). Queste premesse ci hanno portato a focalizzare l'attenzione dello studio su come le imprese possono venire incontro alle nuove esigenze dei lavoratori, riconoscendo strumenti per il benessere individuale che non solo favoriscono il benessere organizzativo ma agiscono anche in modo positivo sulle logiche di attraction, engagement e retention ed offrono un beneficio economico rilevante al lavoratore», commenta Pio Parma, senior consultant dell'area scenari e intelligence di The European House - Ambrosetti e responsabile dello studio.
Dalla ricerca sono inoltre emerse alcune linee guida che le aziende dovrebbero seguire per adottare una strategia efficace di corporate wellbeing. In particolare, sono state identificate cinque linee d'indirizzo (un meta-obiettivo e quattro proposte operative) finalizzate a promuovere un crescente benessere organizzativo in grado di incidere positivamente sui pilastri dell'attraction, dell'engagement e della retention dei collaboratori contribuendo all'innovazione delle strategie retributive. L'obiettivo è quello di favorire l'evoluzione delle politiche di welfare delle aziende italiane da un approccio tattico e frammentato all'adozione del corporate wellbeing come leva strategica per aumentare la competitività dell'impresa sul mercato, la produttività e la sostenibilità dell'organizzazione del lavoro, puntando sul miglioramento della capacità di attrazione dei talenti.
