Kramer: «Il valore condiviso è il vero vantaggio delle imprese»

Nel dicembre del 2006 la Harvard Business Review pubblicava uno degli articoli che più hanno contribuito a fare la storia della responsabilità sociale d’impresa. Era titolato “Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility” e i due autori, Michael E. Porter e Mark R. Kramer, invitavano le aziende a cambiare radicalmente il modo in cui guardare il rapporto tra l’attività d’impresa e gli stakeholder. «Se le imprese analizzassero le prospettive per la responsabilità sociale con gli stessi schemi che guidano le loro scelte rispetto all’attività caratteristica – scrivevano Porter e Kramer, docenti di gestione di impresa ad Harvard – scoprirebbero che la responsabilità sociale d’impresa può essere molto più di un costo, di un vincolo o di un atto di beneficenza: può essere una fonte di opportunità, innovazione e vantaggio competitivo». Gli obiettivi sociali ed economici delle aziende non possono essere scissi, era la tesi di fondo: le imprese devono ambire a creare “shared value”, cioè “valore condiviso”, lavorando a «politiche e pratiche che rafforzano la competitività dell’impresa migliorando simultaneamente le condizioni sociali ed economiche delle comunità in cui essa opera». Sono passati vent’anni, il concetto di Shared Value – riproposto con un secondo incisivo articolo nel 2011 – è entrato in quasi tutti i manuali di gestione d’azienda. Tracciando con L’economia civile un bilancio di questi vent’anni, Kramer non nasconde la soddisfazione per come queste idee si sono diffuse ma anche la delusione per ciò che ancora non funziona.

L’idea che la sostenibilità possa essere una fonte di vantaggio competitivo, crescita e redditività è stata accettata molto più ampiamente da quando è uscito il nostro articolo, e diverse tra le più grandi aziende globali hanno integrato in profondità lo shared value nella loro strategia e nelle loro operazioni. Quelle che hanno davvero compreso il nostro messaggio e hanno usato la sostenibilità per creare prodotti o modelli operativi innovativi e distintivi si sono convinte sempre di più dei benefici di una strategia di shared value. Una volta che le aziende “ci arrivano”, non tornano indietro. Molte aziende, però, hanno frainteso il nostro riferimento al termine “valore”, pensando che intendessimo valori etici o morali. In realtà, intendevamo che le imprese possono creare contemporaneamente valore economico materiale per gli azionisti e valore sociale misurabile su larga scala attraverso strategie di shared value. Altre aziende hanno confuso i miglioramenti dell’efficacia operativa con la differenziazione strategica, facendo piccoli aggiustamenti alle attività per ridurre i danni ambientali senza ripensare in modo sostanziale il proprio posizionamento strategico alla luce delle sfide sociali e ambientali. Non hanno colto le opportunità di business insite nel risolvere i problemi del mondo. E, purtroppo, molte altre aziende continuano a trattare la sostenibilità come una questione di conformità normativa, rendicontazione e pubbliche relazioni, invece che come una fonte di differenziazione strategica e produttività operativa.

I rischi climatici, geopolitici e di supply chain non sono una novità. La centralità di questi fattori di sostenibilità per la performance aziendale è solo aumentata da quando è uscito il nostro articolo, e oggi esistono molti più esempi di aziende “shared value” rispetto al 2011. Se dovessi aggiornare l’articolo, metterei maggiormente a fuoco il legame tra strategia e sostenibilità. Porter ha scritto che ci sono solo due modi per ottenere una redditività superiore: offrire un prodotto accettabile a un costo più basso, oppure adattare il prodotto a un insieme specifico di bisogni dei clienti che giustifichi un prezzo premium. Le strategie di shared value producono vantaggio competitivo solo se servono una di queste due opzioni. Io e il mio collega Marc Pfitzer abbiamo lavorato sull’“intensità d’impatto” dei profitti, aiutando le aziende a sviluppare strategie che ottimizzino insieme profitto e impatto. Abbiamo trovato imprese nello stesso settore con risultati molto diversi. Alcune affrontano le sfide di sostenibilità in modi che aumentano i costi; altre, usando un approccio di shared value, affrontano le stesse sfide nello stesso settore in modi che aumentano i profitti. Il dibattito sul fatto che la sostenibilità migliori o meno i rendimenti per gli azionisti sembra perdere di vista che le aziende possono fare scelte molto diverse su come affrontare la sostenibilità. Troppi sforzi di sostenibilità avvengono “a valle”, cercando di minimizzare retroattivamente i danni senza cambiare il modello di business o il mix di prodotto. Le aziende shared value incorporano invece le questioni di sostenibilità nelle fasi di pianificazione, decidendo quali prodotti offrire e progettando la catena del valore in modo da generare benefici sociali positivi.

Per la maggior parte, vedo le aziende proseguire il lavoro sulla sostenibilità senza interruzioni, ma farlo in modo discreto, “sotto traccia”. Molte riconoscono che questo momento politico non cambia la traiettoria di fondo dell’adattamento climatico, delle fonti energetiche alternative, della prevenzione sanitaria, della formazione e produttività dei dipendenti e di temi simili. Alcuni settori più esposti, come le compagnie dei combustibili fossili, hanno certamente colto l’occasione per massimizzare i profitti di breve periodo e fare lobbying contro le regolazioni. Le case automobilistiche sono finite in un dilemma particolarmente serio: mentre gli Usa fanno marcia indietro sull’elettrico, il resto del mondo procede, costringendole a scegliere tra profitti nel breve e prospettive future. In generale, le aziende sembrano sovrappesare la redditività di breve periodo rispetto a tutti gli altri fattori, a proprio danno nel lungo termine. Questa è però più una conseguenza del comportamento degli investitori che del momento politico in cui ci troviamo. In Europa, ovviamente, l’impegno verso la sostenibilità è molto più profondo, e si osservano cambiamenti ancora minori, al di là di qualche modifica superficiale nella comunicazione. Ed è un contrappeso importante, perché la maggior parte delle grandi aziende statunitensi opera globalmente e sa di dover continuare a soddisfare le aspettative di sostenibilità fuori dagli Stati Uniti.

La mia impressione è che l’Europa abbia enfatizzato troppo i requisiti di rendicontazione e troppo poco gli incentivi. Molte aziende sono preoccupate per l’onere di obblighi di disclosure complessi e hanno indirizzato gli sforzi più verso il reporting e meno verso cambiamenti reali nella strategia e nelle operazioni. Questo ha rafforzato la percezione che la sostenibilità sia una questione di regolazione governativa, invece che una fonte di innovazione e vantaggio competitivo. Le aziende, naturalmente, sono riluttanti a cambiare e rischiare di mancare gli obiettivi di utili trimestrali. Gli incentivi finanziari sono essenziali per aiutare a sussidiare le transizioni che le imprese devono affrontare e per incoraggiare cambiamenti nel comportamento abituale dei consumatori. È un’area in cui credo che l’Europa potrebbe fare di più.

Csv è molto diverso da Esg. Il valore condiviso riguarda l’innovazione in prodotti, mercati e operazioni: ripensare in modo fondamentale la strategia alla luce delle sfide sociali e ambientali che offrono nuove fonti di differenziazione. Il Csv non consiste solo nel ridurre esternalità negative, ma nel mostrare come le aziende possano trarre profitto offrendo nuove soluzioni, profittevoli, ai problemi del mondo, creando un impatto sociale e ambientale positivo. E, per ogni impresa, le opportunità di creare shared value si concentreranno su uno o pochi grandi temi di sostenibilità, non su una panoramica ampia di ogni possibile impatto come tipicamente considera l’Esg. L’Esg riguarda molto di più modifiche marginali alle operazioni per ridurre esternalità negative, di solito senza un cambiamento significativo nel posizionamento strategico, nell’offerta di prodotto o nella catena del valore. Gli sforzi per misurare le performance Esg sono stati particolarmente problematici e spesso fuorvianti. È una checklist che include molte misure che non sono né materiali per la redditività dell’azienda né per i suoi impatti esterni. Misurare, per esempio, l’impronta di carbonio di una banca ignorando pratiche come il subprime lending significa trascurare alcuni dei fattori più importanti per la performance finanziaria e per l’impatto della banca sul mondo. Il risultato sono punteggi Esg che favoriscono Exxon rispetto a Tesla e altre valutazioni senza senso. E poiché l’Esg non si concentra solo sui pochi temi davvero materiali per la performance aziendale, correla poco con i rendimenti finanziari, alimentando l’interminabile dibattito sul fatto che la sostenibilità conti o meno per i ritorni degli azionisti. B Corp si colloca a metà strada. È un approccio complessivo all’impatto sociale e ambientale delle aziende su più dimensioni, in genere molto più profondo del reporting Esg. Molte B Corp che ho visto incorporano davvero la sostenibilità nelle decisioni strategiche e operative per creare shared value. Ma B Corp rende anche le aziende responsabili su una gamma ampia di impatti, come il reporting Esg, andando oltre la sola creazione di shared value.

Vorrei poter dire che lo shared value è diventato un pilastro dell’educazione manageriale e delle pratiche d’impresa. Purtroppo, non posso. Molti studenti di management e leader aziendali hanno convinzioni radicate: pensano che affrontare questioni sociali e ambientali sia un onere costoso per le aziende e che tali questioni possano essere affrontate solo da governi e Ong. Anche nelle mie classi alla Harvard Business School ho visto scetticismo sul fatto che occuparsi di temi sociali possa essere una fonte di profitto e vantaggio competitivo, o che le aziende abbiano un ruolo legittimo e potente nel creare un mondo più sostenibile. Per qualche ragione è diffusa l’idea che fare del bene non possa e non debba essere profittevole, mentre massimizzare il profitto richieda di ignorare le conseguenze sociali. Troppe persone si concentrano sulla tensione tra business e società anziché sulla loro interdipendenza. In realtà, il successo delle imprese e il benessere di una società si rafforzano a vicenda. Esistono sempre più esempi di aziende che creano shared value e lo scetticismo scompare quando gli studenti studiano quei casi o i leader li adottano nella pratica. Tuttavia, come detto sopra, la maggioranza delle aziende non ha ancora abbracciato strategie di shared value e troppe continuano a perpetuare pratiche dannose, quindi è fin troppo facile trovare contro-esempi che rafforzano quelle convinzioni errate. Il framing dello shared value ha aperto la porta a una relazione molto diversa tra business e società, ma in pochi l’hanno attraversata.