Quelle multinazionali senza "padrone"

Le danesi Novo Nordisk e Carlsberg (giganti, rispettivamente, del pharma e del food), ma anche le tedesche Bosch (colosso dell’elettronica) e Carl Zeiss (ottica). E poi, da poco, Patagonia (noto marchio statunitense di abbigliamento sportivo). Aziende che operano in settori diversi, ma possiedono un tratto in comune: si tratta di multinazionali possedute, a volte pressoché interamente, da fondazioni. Un modello di capitalismo alternativo, ma capace di reggere l’impatto del mercato.

Multinazionali senza padrone: potremmo definirle così, con sintesi giornalistica. O no? «In un certo senso è possibile, perché si tratta di aziende in cui gli aspetti legati alla mission e all’autonomia strategica risaltano rispetto al concetto di proprietà», afferma Luciano Pilotti, ordinario di Economia alla Statale di Milano. «Sono la parte più avanzata di un capitalismo civico o democratico verso il quale dovremmo tendere», riflette Pilotti, «un capitalismo che potremmo definire “custodiale”, legato alla conservazione della missione strategica, e danno risposta al grande problema del rischio in settori che richiedono investimenti di lungo periodo».

Cosa cambia rispetto al modello tradizionale di azienda? «C’è una capacità di ridefinizione del rapporto tra board, management e mercati», riprende Pilotti, «perché prevalgono logiche di lungo periodo, e non il vecchio short-termism , cioè guadagnare molto in poco tempo. Funziona bene per settori che richiedono investimenti strategici di ampio respiro come il farmaceutico: la lotta alle grandi patologie necessita di anni di lavoro e studio».

Un modello prevalentemente nordico, che, spiega il docente, è espressione del substrato culturale locale. «Per comprenderlo dobbiamo ricordare che in quei contesti opera una diversa cultura, quella protestante, nella quale si cerca di separare fondamentalmente la proprietà dell’azienda dalla mission istituzionale e dalla struttura manageriale. Sono contesti in cui ai dirigenti si affida grande autonomia. Senza contare il maggior peso del capitale reputazionale: non si è valutati sui guadagni a breve termine, ma sulla capacità di creare una reputazione per l’impresa».

Se i Paesi nordici appaiono spesso ai primi posti delle classifiche globali sulla felicità, il termine non va inteso in senso stretto, ma – piuttosto – con una sfumatura più affine alla serenità. Conta la stabilità, anche per le aziende: e in questo senso, ricorda il docente, le imprese possedute da fondazioni provano a ottenerla «proteggendosi da cambiamenti legati a conflitti interni. E anche curando le relazioni con gli attori del territorio: ed è proprio qui che ricadono le esternalità positive».

Il modello, peraltro, secondo alcuni studi faciliterebbe l’ottenimento di credito: perché, spalmando il rischio su orizzonti più lunghi, condurrebbe a decisioni più ponderate.

Quello delle fondazioni è un capitalismo per certi versi affine a quello delle società benefit, che inseriscono obiettivi sociali, ambientali e di governance negli statuti. Discorso diverso per le cosiddette B Corp: in quest’ultimo caso parliamo di una semplice certificazione. «Il mero fatto di aver ottenuto una certificazione B Corp non assicura la tensione verso la creazione valore condiviso nel lungo termine», spiega Marco Minciullo, professore associato di Strategia aziendale e sostenibilità, direttore scientifico del master in Sustainable Business Administration all’Università Cattolica di Milano. «Le aziende che la ottengono restano pur sempre sottoposte allo scrutinio degli azionisti. Le due formule, comunque, possono essere complementari».

Non sempre porsi degli obiettivi diversi dal profitto basta a navigare in acque tranquille. La Novo Nordisk, per esempio, nel 2025 ha vissuto una stagione travagliata, dovuta a incomprensioni tra il board della Fondazione omonima (azionista di maggioranza) e la società farmaceutica: pare che al management fosse richiesta maggior rapidità nelle decisioni per via della competizione aspra sui farmaci anti-obesità in America. Risultato: sette membri del consiglio di amministrazione della multinazionale danese hanno levato le ancore e salutato l’azienda. Qualche mese dopo, sostituito l’amministratore delegato, la società ha licenziato 9mila persone, l’11% della forza lavoro.

«Nell’ultimo anno è stato pubblicato uno studio che mostra come la mancanza di tensione a breve termine possa portare a minore efficienza», riflette Minciullo. «Sotto questo profilo, conta molto la governance: le fondazioni di norma non sono pressanti sui risultati a breve termine, ma devono poter contare su un management forte, ispirato, competente, perché l’azienda deve prendere decisioni giuste e competere con le altre concorrenti del settore». Non è detto, insomma, che la vita qui sia più semplice che altrove.

Se in Italia mancano casi di multinazionali globali possedute da fondazioni, esistono, comunque, storie interessanti. «Come quello della Faac, azienda emiliana produttrice di cancelli che dal 2012 è di proprietà dell’Arcidiocesi di Bologna», riprende Minciullo. «Una realtà riconosciuta per la qualità, che anche nell’attuale incertezza non segue la triste moda di licenziare per tagliare i costi», aggiunge. E che, anzi, riesce a produrre utili (sei milioni nel 2024) che, poi, vengono reinvestiti per sostenere i progetti della Curia. «Ma, in realtà, la storia insegna che le stesse cooperative nascono con l’obiettivo non di massimizzare profitto, quanto di rispondere a un bisogno».

Cambiare modello, passare, cioè, il controllo nelle mani di una fondazione richiede tempo, afferma Minciullo: non può essere una scelta di social washing. E non sempre è consigliabile. «Se la fondazione non esiste è necessario innanzitutto crearla», afferma il docente della Cattolica. «A questo punto avviene il passaggio della proprietà. Ma, affinché le cose funzionino, sarebbe meglio se almeno il 60% facesse capo a un unico soggetto. Percentuali superiori offrono, naturalmente, migliori garanzie: anche solo un 30% di capitale frammentato può distogliere la compagine dalla missione aziendale. Anche se non può mettere nulla nero su bianco. Provi a immaginare se l’Arcidiocesi di Bologna si trovasse come socio un fondo di investimenti americano…».