«In Patagonia scegliamo il pianeta, non la crescita a ogni costo»

di Paolo M. Alfieri

Charles Conn, presidente di Patagonia, azienda che ha messo la missione ambientale sopra i profitti degli azionisti: «Si può avere successo facendo la cosa giusta»

«In Patagonia scegliamo il pianeta, non la crescita a ogni costo» — Charles Conn

«Non scegliamo la crescita a ogni costo e con ogni mezzo. Non cerchiamo solo il costo più basso nella catena di fornitura, misuriamo la nostra impronta ambientale e puntiamo a ridurla mentre continuiamo a servire i clienti. Questo significa mettere una sorta di lente planetaria su ogni decisione, ed è un lavoro duro».

Così Charles Conn, presidente e membro del board di Patagonia, racconta a L’Economia Civile come la missione ambientale dell'azienda fondata da Yvon Chouinard si traduca nella pratica quotidiana. Patagonia, marchio simbolo dell'abbigliamento outdoor, è diventata negli ultimi anni un caso di studio internazionale dopo che il fondatore e la sua famiglia hanno trasferito l'intera proprietà a un trust e a una organizzazione non profit dedicati alla difesa del pianeta, una mossa accolta come un gesto senza precedenti nel mondo corporate e che ha riaperto il dibattito su cosa significhi davvero, per una grande azienda, mettere la missione ambientale sopra il profitto degli azionisti. La decisione ha spiazzato analisti e concorrenti, abituati a leggere ogni mossa aziendale attraverso l’obiettivo della massimizzazione del valore per gli azionisti, e ha trasformato Patagonia in un riferimento obbligato per chi discute oggi di purpose, lo scopo ultimo che un'azienda persegue al di là del profitto, e capitalismo responsabile. Conn, che ha guidato le divisioni di strategia in McKinsey ed energia prima di diventare imprenditore e investitore, osserva quella scelta da una posizione privilegiata: siede nel board che ogni giorno deve tradurre un principio radicale in decisioni operative concrete, lontano dagli sloga n e vicino ai bilanci. Autore insieme a Robert McLean di Gli Imperfezionisti. Pensiero strategico per tempi incerti (Roi Edizioni), Conn è intervenuto nei giorni scorsi al Leadership Forum a Milano.

Il fondatore Chouinard ha trasferito la proprietà di Patagonia a un trust che combatte il cambiamento climatico. Dall'interno del board, come si traduce quel principio nelle decisioni quotidiane, sui prezzi, sulla catena di fornitura, sugli obiettivi di crescita?

Non sorprende che la missione di “essere in affari per salvare il pianeta” condizioni tutto quello che facciamo. Di fatto, non scegliamo la crescita a ogni costo e con ogni mezzo. È difficile calcolare cosa è costato davvero questa scelta all’azienda: potremmo avere certamente una dimensione maggiore. Ma Patagonia ha avuto successo secondo i parametri convenzionali, non solo rispetto alla nostra missione. La parola affari conta: difficilmente avremmo successo nel lungo periodo se non fossimo anche una buona azienda. Abbiamo però dimostrato che si può avere successo facendo la cosa giusta, e non solo nel lungo termine.

Nel clima attuale, con diversi governi e aziende che fanno marcia indietro sugli impegni ambientali e sui diritti, percepisce il rischio reale che questa ritirata diventi permanente invece che un ciclo passeggero?

No, capisco quella paura, ma credo che gli effetti negativi del cambiamento climatico e dell'estinzione delle specie si stiano facendo sentire trasversalmente, su tutto lo spettro politico ed economico. Non possiamo più nasconderli sotto il tappeto.

La tesi del suo libro “Gli Imperfezionisti” sostiene che in tempi incerti vince chi sperimenta, impara dagli errori e corregge rapidamente la rotta, non chi pretende di prevedere tutto. E che inseguire la decisione perfetta può essere più rischioso che accettarne una imperfetta. L'intelligenza artificiale ha aperto più spazio alla sperimentazione?

Mi piacerebbe credere che un uso intelligente dell'intelligenza artificiale aumenterà la sperimentazione virtuale, rendendo più facile adottare l'approccio sperimentale invece di affidarsi a vecchi schemi di successo. Temo però che un ricorso eccessivo all'intelligenza artificiale per i compiti sbagliati, in particolare la risoluzione dei problemi centrali e la concettualizzazione, renda in realtà gli esseri umani meno capaci di adottare la curiosità, la sperimentazione e l'ancoraggio a prospettive esterne che l'imperfezionismo richiede.

Lei cita l'ingresso graduale di Amazon nei servizi finanziari come modello. Oggi, quale azienda o settore le sembra stia scommettendo troppo, troppo presto?

È difficile non notare le scommesse enormi che si stanno facendo su tutti gli elementi dell'intelligenza artificiale e sulle relative infrastrutture, ben prima che si concretizzino davvero casi d'uso compiuti, capaci di generare un autentico ritorno sugli investimenti. Molte di queste scommesse si riveleranno in seguito mosse fatte saltando a piè pari la fase di osservazione, soprattutto per le valutazioni esagerate, sia negli investimenti sia nelle fusioni e acquisizioni.

La frammentazione geopolitica, i dazi, le alleanze che cambiano, rendono più difficile la pianificazione di lungo periodo per le aziende globali. “Gli Imperfezionisti” offre un modo diverso di pensare la strategia?

Il punto dell'approccio imperfezionista è di evitare sia di paralizzarsi aspettando che torni la stabilità, cosa che non accadrà, sia le mosse impulsive, fatte saltando a piè pari la fase di osservazione. L'idea centrale è di fare molte scommesse più piccole, alcune delle quali si tradurranno in competenze e risorse man mano che lo stato reale del mondo si rivela, invece di costruire un piano su un'unica ipotesi di futuro, quella che si spera si avveri.

Se l’imperfezionismo significa non avere mai informazioni complete, come fa un board a capire quando una scommessa ha fallito abbastanza volte da doverla abbandonare, invece di continuare a considerarla “parte dell’esperimento”?

Bisogna valutare ogni progetto esplorativo in base a cosa si è imparato e quali risorse si sono acquisite, proprietà intellettuale e beni fisici, non solo in base al risultato economico. La misura è quindi più complessa, ma si può comunque classificare e valutare con chiarezza successi e fallimenti mentre si gestisce una sequenza di iniziative costruite a gradini, una sull'altra. Perché si può davvero cadere nella trappola del sovraccarico di sperimentazione, che altro non è se non un'altra forma di paralisi travestita da azione.