Trasformazione digitale, il successo dipende da cultura e management

Quando si parla di trasformazione digitale, il pensiero corre quasi automaticamente a nuovi software, piattaforme cloud, intelligenza artificiale. Ma i dati raccontano una storia diversa: il fattore che più di ogni altro determina il successo o il fallimento di un percorso digitale non è tecnologico, bensì culturale e manageriale. È quanto emerge dalla ricerca promossa dall’Omit-Osservatorio sull'innovazione manageriale del Terziario di Cfmt in collaborazione con Akron e l'Aiads-Associazione italiana di analisi dinamica dei sistemi, che ha coinvolto i dirigenti del comparto italiano in un'indagine durata sei mesi. Dai dati emerge un legame statisticamente rilevante tra il livello di trasformazione digitale e l'evoluzione del modello di management, correlazione che diventa ancora più marcata quando si guarda all'innovazione dei processi manageriali: in altri termini non basta digitalizzare gli strumenti, se non si trasforma anche la cultura manageriale.

«I dati hanno rilevato una maturità digitale nella media, ma con un quadro tutt'altro che omogeneo - spiega Nicola Spagnuolo, direttore di Cfmt - . Le eccellenze si registrano nell'uso dei dati necessari ad assumere le decisioni, mentre le criticità maggiori riguardano la governance digitale e la capacità di generare nuovi modelli di business. Proprio il confronto tra il punteggio più alto e quello più basso disegna quello che i ricercatori definiscono un vero paradosso: le aziende hanno imparato a raccogliere e sfruttare i dati, ma faticano ancora a governare in modo strutturato il proprio percorso digitale. Il digitale ci aiuta e ci supporta, ma non si sostituisce a noi nella scoperta e nella creazione».

Il dato più significativo riguarda però le resistenze incontrate lungo il percorso: il 66% dei dirigenti indica la cultura organizzativa come principale ostacolo a un uso strutturato, strategico e diffuso del digitale, quasi 27 punti percentuali sopra le resistenze di natura economica (39%). Solo il 14% dichiara di non aver incontrato resistenze rilevanti. Questo dato va letto insieme a un'altra informazione: il 72% del campione ha più di 50 anni. Non si tratta di un elemento anagrafico rilevante di per sé: ciò che questi dirigenti esprimono non dipende dall'età, ma dal contesto organizzativo in cui operano ogni giorno.

«Il punto, quindi, non è chi guida il cambiamento, ma cosa lo rende possibile. Ed è qui che torniamo al punto di partenza: il vero vantaggio competitivo non nasce dalla tecnologia, ma dall'innovazione manageriale e dalla cultura aziendale. Sono queste le leve che fanno davvero crescere e migliorare un'organizzazione. Come sintetizza efficacemente il Prof. Julian Birkinshaw della Ivey Business School, la tecnologia resta uno strumento abilitante, ma sono le persone e i processi manageriali a fare la differenza tra transizione digitale riuscita e fallita. È l'innovazione manageriale — intesa come l'adozione di pratiche e strutture organizzative nuove, sempre più orientate alla persona — il vero elemento che accelera o frena l'impatto della digitalizzazione», aggiunge.

Comprendere che  la cultura manageriale di un'organizzazione non è un esercizio accademico, ma un passaggio imprescindibile per progettare un percorso di digitalizzazione efficace. Le scelte tecnologiche non si calano mai in un contesto neutro, ma in un sistema di valori, pratiche e stili di leadership che ne condizionano concretamente riuscita e durata nel tempo. Solo attraverso questa lettura integrata — che tiene insieme tecnologia e  modelli di management — le aziende possono costruire strategie di cambiamento coerenti, capaci di generare un'innovazione autentica e non solo apparente.