C'era una volta il vecchio Ufficio acquisti

Per anni è stato il reparto dei fogli Excel e delle gare al ribasso. Il posto dove si "comprava bene", si tenevano i margini, si inseguivano i fornitori. Un'area importante, ma laterale, lontana dalle grandi decisioni. Oggi quella stagione è finita: e chi non lo ha ancora compreso rischia di essere già fuori dal numero delle imprese che hanno scelto di guardare avanti. A spingere la trasformazione non è solo la tecnologia. Sono le crisi. Le tensioni geopolitiche, la volatilità energetica, le catene di forniture spezzate durante la pandemia, i nuovi vincoli normativi europei sulla sostenibilità: tutto questo ha reso il procurement qualcosa di molto diverso da un centro di costo. Lo ha trasformato in uno dei principali strumenti di lettura della realtà per le imprese. E lo ha messo al centro di un'agenda che tocca strategia, rischio, innovazione e continuità operativa.

«Il procurement si sta trasformando in uno dei principali radar strategici delle aziende. Sempre più spesso è proprio da questa funzione che un'impresa capisce in anticipo se qualcosa nel mondo sta cambiando: una crisi energetica che rischia di far esplodere i costi, una tensione geopolitica destinata a rallentare le forniture, una materia prima che diventa improvvisamente introvabile. La sfida non è più soltanto comprare bene: è riuscire a governare molta più complessità mantenendo controllo, compliance, velocità e continuità operativa. E l'Ia-Intelligenza artificiale, in questo contesto, non è semplicemente uno strumento per automatizzare attività ripetitive. Sta diventando un'infrastruttura decisionale capace di leggere enormi quantità di dati, individuare segnali deboli, prevedere criticità e aiutare le organizzazioni a reagire quasi in tempo reale», spiega Daniele Civini, Head of Sales di Jaggaer Italia.

Quel radar di cui parla Civini, nelle filiere italiane, ha un nome concreto: si chiama fiducia e si misura nei ritardi. «È lì il primo specchio della salute di un'impresa. Nelle filiere italiane e in particolare quelle del Nord, dove le pmi sono insieme fornitori e committenti, un ritardo nei pagamenti o una coda nelle consegne non è mai solo un problema operativo: è un segnale. Chi come noi affianca quotidianamente l'imprenditore nella gestione straordinaria impara a leggerlo per tempo. Spesso prima del commercialista e prima che diventi irreversibile. Chi resta ancorato alla logica del vecchio Ufficio acquisti rischia di perdere il treno», sottolinea Fabio Sebastiano, Managing Partner, Casa & Associati.

Sul ruolo dell'Ia nel procurement il dibattito è ormai entrato in una fase più matura, in cui alle aspettative si affianca la necessità di misurare risultati e impatti concreti. «Si parla molto di rivoluzione dell'Ia, ma uno studio Mit del 2025 rileva che il 95% dei pilot aziendali non ha prodotto un Roi- Ritorno sull'investimento misurabile. E un recente rapporto dell'Università dell'Onu avverte che entro il 2030 i data center potrebbero essere il sesto Paese al mondo per consumo energetico, non un dettaglio secondario, per chi come me produce tecnologia per la transizione energetica. Eppure nel procurement l'Ia produce risultati quando non usata come soluzione universale, ma come strumento per fare in dieci minuti ciò che prima richiedeva giorni. Il modello che funziona è una piramide rovesciata. L'Ia gestisce il lavoro ripetitivo, le persone costruiscono relazioni e prendono decisioni, il management accede in tempo reale a dati che prima arrivavano dopo settimane. La domanda giusta da porsi non è se usare o non usare l'Ia ma come usarla con criterio e giudizio», precisa Alberto Stecca, ceo di Silla Industries.

Se la discussione sull'Ia sta diventando più concreta, cresce anche l'attenzione verso le implicazioni etiche e la responsabilità delle decisioni supportate dagli algoritmi. «L'intelligenza artificiale sta entrando nei processi decisionali delle imprese, ma il quadro normativo europeo ricorda con chiarezza che l'innovazione non può prescindere dalla responsabilità umana. Non è un caso che il Regolamento europeo sull'intelligenza artificiale richiami gli orientamenti etici elaborati nel 2019 dal Gruppo di esperti ad alto livello della Commissione europea sull'Ia "affidabile". Tra i principi individuati figurano la trasparenza, la sicurezza, la tutela dei dati, l'equità e, soprattutto, l'azione e la sorveglianza umana. È un passaggio particolarmente significativo anche per il procurement, dove l'Ia può supportare valutazioni e previsioni sempre più sofisticate. Il punto centrale dell'AI Act non è soltanto la tecnologia, ma la capacità delle persone di governarla. Trasparenza e supervisione umana non rappresentano semplici requisiti normativi: esprimono una visione antropocentrica dell'innovazione, nella quale la responsabilità finale della decisione resta in capo all'essere umano», afferma Nicola Traverso, partner dello studio legale Lexant SBtA.

Leggere i segnali, però, richiede anche la capacità di mettere a sistema informazioni che spesso vivono in silos separati. È la sfida di chi gestisce organizzazioni complesse. «Per realtà complesse come la nostra, in cui convivono più organizzazioni attive su mercati diversi, il procurement non è più solo una funzione di acquisto, ma una leva di controllo, efficienza e crescita. Permette di governare i costi, ridurre dispersioni e fare scala sui servizi comuni. L'AI è strategica per rafforzare questo ruolo: legge i fabbisogni delle diverse aree, mette a fattor comune competenze e priorità e replica le best practice. In questo contesto, anche gli Agenti AI diventano un supporto concreto per i team: aiutano le persone a presidiare processi, vincoli e passaggi critici, rendendo il procurement uno strumento sempre più centrale per la sostenibilità economica dell'impresa», dichiara Maurizio D'Onofrio, cfo di Webidoo Spa.

Ma c'è un paradosso che rischia di vanificare tutto questo sforzo: più il procurement si occupa di strategia, più tende a perdere il controllo sulla spesa quotidiana. «Il ruolo dell'ufficio acquisti si è trasformato: oggi gestisce resilienza della supply chain, tensioni geopolitiche e tariffarie, e programmi di sostenibilità che rispondono al board. Attività ad alto valore che sottraggono tempo alla gestione operativa quotidiana. Per recuperarlo, molte organizzazioni allentano i controlli sul tail-end spend, lasciando ai team autonomia sugli acquisti minori. Il risultato è che fino all'80% delle transazioni finisce fuori da qualsiasi processo strutturato, e diventa visibile solo a fine mese. Nel tentativo di fare più strategia, il procurement perde controllo sulla spesa, proprio quando il CFO chiede dati precisi e di qualità in tempo reale. Noi siamo nati per risolvere questo contrasto incorporando policy, limiti e controlli direttamente nel momento della transazione. Il business ottiene flessibilità, il procurement mantiene governance senza gestire direttamente ogni acquisto, e il tempo liberato torna sulla strategia», sostiene Luca Scagliarini, Finance Transformation Advisor di Soldo.

Questa evoluzione non riguarda soltanto le grandi catene di fornitura o gli acquisti industriali. Anche in ambiti tradizionalmente considerati più operativi, come gli eventi aziendali, il procurement sta assumendo un ruolo sempre più strategico. «Anche nel mondo degli eventi aziendali stiamo osservando una profonda evoluzione del procurement. Se in passato il suo ruolo era soprattutto quello di controllare costi e fornitori, oggi è chiamato a garantire governance, visibilità e capacità di generare valore per il business. La tecnologia è un abilitatore fondamentale perché centralizza dati, processi e spesa, rendendo le decisioni più rapide e informate. Ma negli eventi non può sostituire le persone: l'esperienza, la creatività e la capacità di interpretare le esigenze di funzioni diverse restano elementi decisivi. Il modello che vediamo affermarsi è quello in cui tecnologia ed expertise lavorano insieme, consentendo al procurement di assumere un ruolo sempre più strategico senza rallentare l'operatività dell'organizzazione», avverte Daniele Arduini, ceo di Kampaay.

Al centro resta comunque la capacità di condividere informazioni affidabili e aggiornate tra le diverse funzioni aziendali. «Oggi più che mai è fondamentale che un'azienda riesca a condividere in tempo reale informazioni aggiornate all'interno delle sue aree operative. Specialmente nel procurement, dove la limitata visibilità sull'operato di altri dipartimenti o sui dati aziendali di interesse può facilmente compromettere il successo di un'azienda. Nasce da qui l'importanza di dotarsi di strumenti integrati, che permettono una collaborazione cross-funzionale e garantiscono la reperibilità immediata di dati chiari e precisi su fornitori, evoluzione dei prezzi, disponibilità delle materie prime e affidabilità dei tempi di consegna. Solo allora è possibile sviluppare strategie più ampie di approvvigionamento e anticipare possibili rischi per garantire la continuità dell'operato», conclude Miriam Bastianello, Managing Director di Odoo Italia

Otto voci, otto prospettive diverse: la tecnologia, la filiera, la complessità organizzativa, la governance della spesa, l'integrazione dei dati. Eppure tutte convergono sullo stesso punto: il vecchio Ufficio acquisti non esiste più. Al suo posto c'è qualcosa di molto più vicino alla sala di comando di un'impresa. E imparare a usarlo, adesso, non è un vantaggio competitivo. È una condizione di sopravvivenza.