Meno gerarchie
e più collaborazione: le imprese
crescono così

La differenza fra “cultura della crescita” e “cultura del genio” non è nota a tutti. Studiosi, economisti e pedagogisti ne discutono da anni però, interrogandosi sulle strategie adatte a coniugare produttività, sviluppo del talento e benessere personale nei luoghi di lavoro. Entrambi i concetti, in realtà, esprimono atteggiamenti che tutti assumiamo nella vita quotidiana, in ufficio come in famiglia, in grado di determinare anche il modo in cui ci poniamo davanti alle sfide della vita. Ed entrambi sono il risultato di due diverse “mentalità” o mindset, come ama definirli nella sua lingua madre la psicologa sociale e docente di neuroscienze Mary Murphy, che negli Stati Uniti ha studiato per anni questi modelli fino a identificarli come paradigmi utili a orientare anche i bilanci delle grandi multinazionali. Dall’Università dell’Indiana, dove conduce ricerche ed elabora statistiche, Murphy ha dato vita a Equity Accelerator, un’organizzazione di ricerca che aiuta scuole e aziende a costruire ambienti di lavoro inclusivi e soprattutto equi. Per il suo impegno sul tema ha ottenuto, nel 2019, il Presidential Early Career Award, la massima onorificenza che il governo americano concede a scienziati e ingegneri per i risultati raggiunti nella prima parte della loro carriera. E all’ultimo World Business Forum di Milano, ha riportato al centro del dibattito manageriale l’importanza della mentalità individuale e collettiva per stimolare l’innovazione, favorire l’inclusione e ripensare le gerarchie aziendali per come le abbiamo sempre concepite. A partire da una chiave di lettura inedita: c’è chi crede alla possibilità di migliorarsi attraverso l’apprendimento continuo, convinto che abilità e competenze possano svilupparsi con impegno e pratica, superando le piccole sfide di ogni giorno. E c’è chi invece vede nelle sfide una minaccia al successo raggiunto, certo che quelle stesse abilità e competenze siano innate e immutabili in ogni essere umano.

Ma, che sia orientata alla crescita o più “fissa”, la mentalità individuale è fortemente influenzata dal contesto in cui opera. È l’ambiente in cui ognuno di noi si muove a dirigerla. «La distinzione tra questi atteggiamenti, e di conseguenza tra le due “culture” che incarnano, riguarda anche gli organismi in cui agiamo. E, proprio come il mindset personale, quello collettivo rappresenta una sorta di continuum, in cui, a seconda delle circostanze e della situazione, si passa dall’uno all’altro» rivela l’esperta, autrice nel 2024 del saggio "Cultures of Growth: How the New Science of Mindset can transform individuals, teams and organisation" sulla questione. «Si tratta di un concetto importante perché ci rende consapevoli. Per esempio, si può essere naturalmente orientati alla crescita e tuttavia, se si lavora in un gruppo il cui leader ha una mentalità fissa o pratica azioni che la esprimono, allora non si non sarà più in grado di manifestarla e di trarne beneficio. Per questo, soprattutto nelle grandi aziende, è fondamentale adottare un approccio generale equo e collaborativo, che renda predisposti a imparare, a correre dei rischi e a sperimentare nuove modalità. Riflettendo la cultura della crescita».

Il primo passo per farlo è abbattere i rigidi steccati dei ruoli, per instaurare un rapporto dinamico tra pari e con i vertici, capace di generare un cambiamento dal basso. Lo dimostra, secondo Murphy, il caso di Microsoft, che grazie alle intuizioni del suo nuovo amministratore delegato, l’indiano Satya Nadella, si è trasformata da ambiente chiuso e competitivo focalizzato solo sui risultati economici a “laboratorio di buone pratiche” sociali e lavorative. Due aspetti che, fra l’altro, appaiono collegati.

«Nella maggior parte delle multinazionali, specie in quelle del settore scientifico e tecnologico, si nota un orientamento più forte verso una mentalità fissa e quindi una cultura del genio. Tutto è basato sulle cifre, sul pragmatismo. In più, spesso, queste entità sono guidate da figure carismatiche, che faticano a mettersi in discussione e difficilmente cercano un confronto. Microsoft ha invertito esattamente questo modello. Penso che la strategia migliore per riuscirci sia proprio riconsiderare la scala gerarchica e valorizzare chi lavora con noi e per noi, accogliendone consigli, idee, punti di vista e prospettive come spunti utili alla crescita di tutti e alla produttività dell’azienda. Gli oltre 20mila studi portati avanti in proposito suggeriscono come il clima che si respira in un ambiente di lavoro influenzi per l’80% la soddisfazione dei dipendenti e il loro impegno. Così facendo, dunque, si dimostra di pensare anche ai risultati pratici», spiega Murphy.

Il meccanismo della crescita si basa sul principio efficace del circolo virtuoso. La positività è contagiosa e il dialogo necessario. Ancor più nell’epoca degli stravolgimenti causati dall’intelligenza artificiale e dal cosiddetto «lavoro ibrido», i cui effetti sono già evidenti e invitano a risposte sempre più urgenti. «C’è bisogno di un sistema – prosegue la psicologa sociale – nel quale ciò che si impara sul campo possa essere condiviso e supportare chi detiene la responsabilità di tanti posti di lavoro. Il modo in cui verranno utilizzate queste nuove tecnologie dipende da come ogni azienda le applicherà. E la condizione necessaria è che i lavoratori di ogni azienda siano disposti a sperimentarla. Condividere i risultati di quell’esperienza con gli altri consentirà di comprendere come l’IA può essere sfruttata al meglio».

La parola chiave, secondo la studiosa, è «riflessione» Una riflessione che induca i capi a rivoluzionare le logiche aziendali, ad intercettare i bisogni di ognuno per venire incontro a quelli di tutti, a generare un sistema che favorisca il benessere personale e collettivo di tutti. Perché, come ribadisce, «rimanere al passo con i tempi e con il futuro impone di pensare a prosperare ancor prima di apparire e dimostrare il proprio valore. Per questo, in realtà, i veri geni devono ambire a praticare e diffondere la cultura della crescita».