Fondazioni, più competenze per un impatto migliore

Che la filantropia richieda ampie competenze tecniche specialistiche non è ancora un concetto scontato. Che soprattutto la filantropia sistematica non possa fare a meno di un impianto professionale solido e diversificato è un pensiero ancora troppo poco diffuso. In particolare le fondazioni - che oltre orizzonti di lungo termine hanno spesso ambizioni e obiettivi importanti – devono riconoscere questa necessità e superare quell’atteggiamento che a volte, anche se sempre meno, addirittura osteggia la professionalità, in virtù di una sorta di purezza delle intenzioni. Ma la verità ovvia si impone nella pratica quotidiana: se la filantropia vuole operare e incidere sui temi centrali della società, se vuole combattere le diseguaglianze, promuovere il cambiamento, confrontarsi con il disagio sociale, l’ingiustizia, la povertà, non può pensare di farlo attrezzata con le sole buone intenzioni. Come faceva notare anche la Segretaria generale di Assifero Carola Carazzone sull’Economia civile del 12 novembre, la caratteristica fondamentale della filantropia, per la natura privata delle sue risorse, è una eccezionale libertà strategica e una enorme flessibilità operativa, ed entrambe rappresentano anche le sue più grandi responsabilità.

Troppo spesso vediamo ancora dichiarazioni forti e ambiziose nelle mission di molte fondazioni, che non sono poi conseguentemente organizzate con personale adeguatamente specializzato, con scelte metodologiche che richiedono conoscenza dei temi sociali trattati. Anche decidere se iscriversi al Registro Unico Nazionale del Terzo Settore istituito con la riforma del terzo settore del 2017), creare una nuova fondazione con il patrimonio minimo di legge o dotarla di un fondo di dotazione più rilevante, se e come introdurre mission investments sono esempi di scelte che richiedono conoscenze specifiche.

Cercando di spingere in tutti i modi soprattutto la filantropia familiare verso l’imprescindibile professionalizzazione delle proprie iniziative filantropiche, occorre ammettere un grave limite del nostro sistema formativo: non ci sono sufficienti percorsi lineari, stabili, consolidati sui temi specifici della filantropia, cioè sugli aspetti organizzativi, operativi, economico-finanziari, strategici, metodologici, né in ambito accademico, né in altri contesti. Esiste in realtà una ampia offerta di corsi, che spesso ha però poco a che vedere con i nodi specifici della filantropia. Allargando ancora lo sguardo, manca anche una produzione scientifica specifica. Tranne che per poche eccezioni, la filantropia, in Italia, non viene, cioè, considerata un campo complesso e rilevante di ricerca. Certo possiamo approfittare di ecosistemi filantropici più evoluti del nostro per capire e approfondire anche i nostri ambiti filantropici, ma non possiamo nasconderci la mancanza di analisi sulle nostre pratiche filantropiche, su quegli aspetti specificamente nazionali.

Un’ultima considerazione la merita il tema delle competenze particolari richieste agli organi di governance delle fondazioni e degli enti filantropici. Su di loro ricade, in realtà, la responsabilità e la decisione cruciale di scegliere e sostenere per la propria organizzazione un approccio basato sulle competenze, che come si è visto sin qui, configura poi a cascata modalità consapevoli di pianificare, organizzare la struttura, operare, valutare, relazionarsi, gestire le risorse, in fondo un intero modo di “stare” nel mondo della filantropia e nella società; quindi anche la postura ed il ruolo degli organi di governance vengono trasformati in base a questa scelta.

Pur in assenza di ricerche e dati sul tema che consentano di dare un quadro attendibile della realtà, la sensazione condivisa da diversi esperti è che questo accada ormai sempre più frequentemente, che, forse, più che altrove, i fondatori, quasi sempre rappresentanti di culture imprenditoriali importanti, non aspirino a “dominare” direttamente l’ambito filantropico, ma come avviene nelle aziende che funzionano, rispettino e ricerchino le figure professionali giuste cui affidare le responsabilità della gestione. Questo consente di tenere sugli organi di governance il livello alto della direzione strategica e della riflessione continua su risultati e alternative. Probabilmente una visione meno individualista e più comunitaria dell’impresa in Italia, dove non prospera tanto la figura del tycoon uomo solo al comando, quanto piuttosto la percezione dell’azienda come un collettivo, un gruppo di lavoro coeso, con l’imprenditore come figura di visione e responsabilità, può aiutare lo sviluppo di una filantropia familiare più strutturata e professionale.