Come si costruisce un Superteam che migliora costantemente
Il caso degli Oklahoma City Thunder non si sono affidati a ciò che ha funzionato in passato, ma hanno costruito un vantaggio competitivo facendo ciò che nessun altro avrebbe fatto
Nella primavera 2022 dopo una stagione da 58 sconfitte su 82 partite giocate, la squadra degli Oklahoma City Thunder si trovava quasi in fondo alla classifica della Nba, il più competitivo campionato di basket del mondo. Poi accadde qualcosa di straordinario: iniziò a migliorare, e lo fece molto in fretta. Nella stagione successiva la squadra vinse 40 partite, nel 2023 balzò a 57 vittorie e 12 mesi dopo raggiunse 68 vittorie. In tre stagioni i Thunder, con la rosa più giovane di sempre, sono passati dal fondo alla vetta, vincendo il titolo Nba.
Come è successo? Questa domanda non riguarda il basket, ma il modo in cui qualsiasi gruppo di lavoro può imparare, adattarsi e avere successo. Lo psicologo sociale Ron Friedman partendo dagli Oklahoma City Thunder ha indagato cosa caratterizza i team migliori. I dati raccolti nelle 6mila interviste realizzate mostrano le priorità di quelli che Friedman definisce i “superteam”: i risultati migliori non dipendono solo dalla gestione più efficiente di energia e attenzione, ma anche da un miglioramento reciproco e attivo. L’ultimo punto di forza – il miglioramento nel tempo – è quello padroneggiato dai Thunder: la loro ascesa faceva parte di uno schema preciso. «La squadra aveva intrapreso una ricostruzione già nel 2008, privilegiando il progresso a lungo termine rispetto ai risultati immediati. In sole quattro stagioni, aveva raggiunto le finali Nba nel 2012» (perse poi contro i Miami Heat, ndr). Il successo nella Nba raramente si perpetua nel tempo, non è più l’era delle grandi dinastie. I giocatori di punta invecchiano, gli stipendi aumentano e le regole di spesa della lega americana costringono anche le migliori squadre a ricostruire. È quello che hanno fatto i Thunder, applicando strategie comuni tra i “superteam”, per accelerare i propri miglioramenti.
Secondo le tesi di Friedman, i “superteam” si evolvono sperimentando nuovi approcci: anche quando le cose funzionano bene, non smettono di farsi domande e di provare cose nuove. I Thunder non si sono affidati a ciò che ha funzionato in passato, ma hanno costruito un vantaggio competitivo facendo ciò che nessun altro avrebbe fatto. Per ben due volte hanno ceduto dei giocatori molto forti nel pieno della loro carriera per ricominciare da zero, ha smantellato una squadra con potenziale da playoff in cambio di primissime scelte al draft Nba dove vengono selezionati i giovani talenti. Ha anche abbandonato la formula tradizionale del gioco con un centro, due ali e due guardie, sperimentando quintetti con due centri, nessun centro o tre playmaker. «Gran parte del nostro successo a Oklahoma City», ha spiegato il general manager, Sam Presti «è stata la nostra tolleranza per la confusione e persino per la regressione nel perseguire il progresso e la crescita».
Alla sperimentazione nei “superteam” si affiancano l’apprendimento continuo e una curiosità contagiosa. Gli studi dimostrano che la maggior parte delle persone preferisce un leader che mostri umiltà intellettuale. «Sapere ammettere le proprie lacune porta a vantaggi sorprendenti: i leader trasparenti rispetto ai propri limiti sono percepiti come più affidabili e competenti» ha sostenuto Friedman, convinto che «l’apprendimento funzioni meglio quando è uno scambio reciproco». Un modello citato è quello dei programmi di reverse mentorship, che affiancano dirigenti senior a giovani dipendenti in grado di apportare nuove prospettive culturali. Questa la filosofia dell’allenatore dei Thunder, Mark Daigneault: «Cerco di affrontare il mio lavoro in modo che tutti nel programma continuino la propria formazione nel ruolo che ricoprono, me compreso». Quanto più apertamente si esplorano le idee, in apprendimento condiviso, tanto più rapidamente i team si evolvono.
«Un modo semplice per iniziare le riunioni è chiedere al team – ha spiegato Friedman – “Qual è il problema che vi blocca?”. È una domanda che va ben oltre la l’individuazione dei problemi. Normalizza la difficoltà, incoraggia l’onestà e segnala che chiedere aiuto è segno di impegno, non di debolezza». Esplicitando gli ostacoli, si trasformano le difficoltà individuali in sfide condivise: il coach dei Thunder ricorda ai suoi giocatori che l’obiettivo è il progresso, non la perfezione. «Ogni giocatore perderà palla – ha affermato Daigneault – Ogni giocatore commetterà un errore. Anch’io farò la giocata sbagliata. Rovinerò una partita qua e là. La cosa fondamentale per le squadre, con così tanti esseri umani imperfetti che si riuniscono in un ambiente altamente emotivo, è creare un clima di accettazione reciproca». Il momento in cui problemi ed errori vengono riconosciuti è il momento in cui un team diventa più adattabile e più capace di migliorare insieme.
«La nostra ricerca dimostra anche che i migliori leader rimangono coinvolti per dare l’esempio, individuare gli ostacoli e capire da dove potrebbero provenire i prossimi miglioramenti» ha aggiunto lo psicologo americano. Ad esempio, restando sul caso degli Oklahoma City Thunder, il general manager Sam Presti si è costruito una reputazione andando in giro per gli Stati Uniti a osservare giocatori in palestre remote: un lavoro che altri evitavano. Anche oggi, con un intero reparto di scouting a disposizione, Presti continua a passare la maggior parte dell’anno in viaggio e in sala video, studiando giocatori di cui la maggior parte dei tifosi non ha mai sentito parlare. È una scelta che manda un messaggio al resto della squadra: nessun compito è al di sotto delle sue capacità.
Si tratta di un approccio comune tra i leader dei superteam, propensi a intervenire e a contribuire attivamente al lavoro. Secondo Friedman, «quando le persone vedono che il loro leader è disposto a svolgere compiti difficili e noiosi, la responsabilità viene percepita come condivisa e la collaborazione si intensifica. Essere in prima linea offre inoltre ai leader una visione più chiara delle opportunità e delle sfide emergenti, permettendo loro di guidare i miglioramenti in tempo reale».
Il segreto per fornire un feedback che porti concretamente a risultati migliori, secondo lo psicologo, sta nel presentare gli errori come dati utili per il percorso di miglioramento. Il coach dei Thunder ha raccontato che dopo «una partita in cui abbiamo perso 30 palloni, ho montato un video di tutte le nostre palle perse con una canzone di Springsteen in sottofondo. Ho detto ai miei giocatori: “Se devo rivedere 30 palle perse, almeno voglio ascoltare Bruce Springsteen mentre lo faccio”». Riducendo la tensione, il coach ha mantenuto la squadra coinvolta e curiosa proprio quando l’apprendimento era più necessario.
Se le persone capiscono che il loro contributo si inserisce in un obiettivo più ampio, l’impegno si rafforza, la collaborazione si intensifica e l’intero team progredisce insieme. La storia dei Thunder ci racconta che il successo raramente deriva dal semplice inseguimento dei risultati. Nasce dalla ricerca disciplinata del miglioramento continuo, ha origine in leader curiosi, che pongono domande difficili e lavorano assieme alla loro squadra. È il risultato di squadre che sperimentano con audacia, considerano il feedback come carburante e trovano un significato nel lavoro che condividono. Queste abitudini trasformano le buone squadre in “superteam”. Qualsiasi squadra può coltivarle, che si tratti di basket, affari o finanza, cultura o giornalismo.
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