Ricambio generazionale e difficoltà a gestirlo

In Italia il passaggio generazionale nelle piccole medie imprese - in particolare quelle familiari - non è solo un fatto privato: è un tema sociale, perché incide sulla tenuta del lavoro, dei territori e delle filiere produttive. Dietro ogni pmi familiare c’è spesso una comunità: dipendenti, fornitori, artigiani, professionisti, famiglie che vivono – direttamente o indirettamente – della continuità aziendale. Dopo il rimbalzo post-pandemico, la crescita dei ricavi ha avviato una fase di normalizzazione, attestandosi nel 2024 su valori lievemente negativi (-1,2%), in linea con il rallentamento del ciclo economico. Nonostante ciò, nel confronto di lungo periodo, le pmi familiari mantengono un vantaggio strutturale rispetto alle aziende non familiari, sia in termini di crescita cumulata, sia di redditività. Sono alcuni dei risultati del XVII rapporto dell’Osservatorio Aub, che monitora tutte le aziende italiane con un fatturato di almeno 20 milioni, cioè 23.578, di cui 15.568 (il 66%) a controllo familiare. Gli investimenti restano sostenuti: nel 2024 le immobilizzazioni delle imprese familiari crescono del 9,2%, confermando una propensione all’investimento superiore a quella delle imprese non familiari. Anche la redditività operativa, pur in lieve flessione rispetto al 2023, si mantiene su livelli superiori al periodo pre-Covid, mentre la struttura finanziaria appare complessivamente solida, con un indebitamento contenuto e una quota crescente di aziende con posizione finanziaria netta positiva. È in questo quadro di stabilità economico-finanziaria che si inserisce una delle trasformazioni più rilevanti per il futuro del sistema produttivo italiano: l’accelerazione dei passaggi generazionali, l’evoluzione delle famiglie proprietarie e il crescente ricorso a modelli di mentoring tra generazioni. La ricerca contiene per la prima volta un’analisi sistematica della composizione delle famiglie proprietarie nelle grandi imprese familiari italiane. I dati mostrano famiglie numerose e strutturate: oltre l’80% presenta più di un figlio, spesso di genere diverso, con una media di 2,5 potenziali successori per famiglia. Questa pluralità amplia il bacino della Next Generation, ma rende più complessa la scelta del leader, trasformando il passaggio generazionale da un evento prevalentemente anagrafico a un vero processo decisionale strategico.

Dal 2010 a oggi sono stati osservati quasi 2mila passaggi generazionali, con una forte accelerazione a partire dal 2020. La guida dell’impresa viene trasferita mediamente quando la generazione senior ha circa 75 anni, mentre i successori entrano al vertice intorno ai 45 anni, dopo lunghi percorsi di affiancamento. Uno dei risultati più rilevanti riguarda la diffusione del mentoring intergenerazionale. Oggi oltre un terzo dei passaggi generazionali avviene attraverso un periodo strutturato di affiancamento tra Senior e NextGen, una quota in forte crescita negli ultimi anni. Nel solo 2024, quasi un passaggio su due è stato preceduto da un percorso di mentoring. Le imprese che adottano questa modalità ottengono risultati migliori: maggiore redditività, crescita più sostenuta e transizioni più stabili. In particolare, si è notato che le aziende che affiancano alla Next Generation anche competenze manageriali esterne risultano più performanti. Eppure molte aziende arrivano al “cambio di testimone” impreparate, come se la successione fosse un evento naturale e non una responsabilità da progettare. Le imprese più esposte sono quelle a proprietà concentrata, guidate da un fondatore che ha costruito nel tempo non solo un patrimonio, ma un’identità: tipicamente pmi manifatturiere, aziende della meccanica, realtà dell’agroalimentare, servizi logistici e filiere tradizionali che hanno saputo innovare. Ma oggi il tema riguarda anche imprese digitali e società cresciute in fretta, dove la governance non ha avuto il tempo di strutturarsi. «Le criticità più frequenti sono: il rischio di conflitto tra eredi, la mancanza di competenze manageriali nella nuova generazione e l’assenza di regole chiare tra proprietà e gestione - spiega Gianluigi Serafini,  partner di GA-Alliance e program director di Bologna Business School  -. In termini giuridici, la cornice è quella della successione e della tutela dei legittimari, che impone equilibrio e trasparenza per evitare che l’impresa diventi il terreno di una lunga guerra familiare. E la giurisprudenza conferma che la prevenzione dei conflitti passa da accordi chiari, pianificazione e strumenti correttamente utilizzati. Tra le soluzioni più efficaci resta il patto di famiglia, utile per trasferire l’azienda o le partecipazioni a chi è realmente in grado di assicurarne la continuità, compensando gli altri eredi secondo regole concordate. Accanto a questo, la creazione di una holding di famiglia e una governance ben disegnata (statuto e patti parasociali, clausole di prelazione e gradimento, regole anti-stallo) consentono di stabilizzare il controllo e gestire l’ingresso graduale delle nuove generazioni. Ma oggi esiste un ulteriore strumento, spesso trascurato nel dibattito pubblico: la quotazione su Euronext Growth Milan».

Per le imprese familiari, il passaggio generazionale rappresenta una sfida delicata. Se in taluni casi vi è un successore designato, per scelta o per assenza di alternative, più spesso accade che vi sia un sovraffollamento tra ambiziosi pretendenti alla successione. Ma ancora maggiore è la difficoltà di decidere in assenza di un erede naturale. Per l'avvocato Nicola Cassinelli, partner di Cassinelli studio legale, questa situazione viene solitamente affrontata secondo tre schemi-tipo: «Il primo e più sofisticato è quello della fondazione, che diventa azionista stabile e permanente dell’impresa, la cui gestione viene affidata al management. Il modello ben si presta anche a gestire le transizioni in cui gli eredi naturali vi siano, ma siano deliberatamente esclusi dalla successione nell’impresa, come è stato per Ikea. Questa soluzione garantisce totale continuità nel controllo dell’impresa e stabilità nel lungo periodo e scongiura i rischi di frammentazione ereditaria, anche se lascia aperte delicate questioni in merito alla nomina della governance. Inoltre, in Italia si pone il tema del divieto di scopo lucrativo in capo alle fondazioni, ragione per la quale talvolta si ricorre a soggetti giuridici esteri. Un secondo modello prevede la precostituzione di una holding di controllo, con statuti blindati, meccanismi anti-frammentazione e rigide regole di governance. In questo modo, chi erediterà le quote della holding avrà poteri profondamente compressi: il controllo si sposta dalle persone alla struttura. Il principale limite di questo modello è la sua sostenibilità per una o due generazioni al massimo. Infine, il terzo modello sposta il tema dal piano della successione a quello della conclusione della propria vita imprenditoriale. Nell’assenza di eredi, non è infrequente che il fondatore ceda il controllo della propria impresa a partner industriali terzi, affinché continuino a guidarla secondo logiche di mercato».

Un'altra soluzione è infatti il search fund, che nasce per permettere a uno o due imprenditori-manager di cercare, acquisire e poi guidare un’unica azienda nel medio-lungo termine, spesso come ceo, con il supporto di investitori-mentor. «È una formula particolarmente adatta a settori frammentati e tecnici (come molti segmenti dell’energia e dei servizi ambientali) - sottolinea Andrea Bernardi, ceo di Columbus Capital, primo search fund dedicato ad ambiente e rinnovabili - perché combina continuità, presenza operativa e capacità di fare scala. È su questo snodo che si inserisce Columbus Capital, realtà che si propone con esperienza cumulata pluridecennale nel settore, come partner di lungo periodo per pmi italiane e del Sud Europa, con l’obiettivo dichiarato di acquisire aziende “fondate su solide tradizioni” e guidarle direttamente, accelerandone crescita e potenziale. Il focus è coerente con i colli di bottiglia della transizione: gestione e manutenzione di impianti e infrastrutture energetiche, efficienza e servizi energetici avanzati, ingegneria per la sostenibilità e soluzioni per l’economia circolare».

Il passaggio generazionale resta quindi uno dei principali punti di fragilità del sistema imprenditoriale italiano. Molte pmi arrivano a una fase critica, non per debolezza economica, ma perché la figura del fondatore non trova una naturale continuità. In assenza di eredi o di un management pronto a subentrare, anche aziende sane rischiano di rallentare o fermarsi. In questo scenario, le operazioni di fusione e acquisizione stanno assumendo un ruolo diverso rispetto al passato. Non più solo strumento di crescita o di uscita, ma leva di continuità industriale. «In particolare il micro-M&A si sta affermando come soluzione concreta per accompagnare il ricambio generazionale senza disperdere valore, competenze e occupazione - dichiara Giancarlo Vergine, founding partner di Over Ventures -.  L’esperienza maturata da Over Ventures nelle operazioni di M&A e di advisory evidenzia un dato chiaro: la domanda di continuità non arriva solo dal lato della vendita. Sempre più soggetti, dai fondi di private equity a imprenditori che crescono per linee esterne, cercano aziende solide, radicate nei territori, con processi funzionanti ma prive di una prospettiva successoria. Si crea così un punto di incontro tra esigenze diverse, che richiede però un lavoro di mediazione industriale, non solo finanziaria. Le operazioni più efficaci sono quelle che prevedono una fase di convivenza tra vecchio e nuovo board. Il fondatore resta coinvolto nel passaggio di competenze, nelle relazioni con clienti e fornitori, nella trasmissione della cultura aziendale. L’acquirente porta nuove risorse, visione strategica e capacità di sviluppo. Il risultato non è una rottura, ma una transizione governata».

Un'altra difficoltà riguarda il ricambio generazionale dei dipendenti nelle pmi familiari. Nei prossimi 20 anni il rapporto tra lavoratori attivi e pensionati in Italia passerà da tre a due a uno a uno. Una transizione demografica senza precedenti, che mette a rischio la continuità operativa di migliaia di aziende: secondo i dati Istat 2025, circa il 30% delle imprese italiane presenta oggi uno squilibrio critico tra dipendenti senior (oltre 55 anni) e giovani under 35, con un rapporto superiore a 1,5:1. Nelle micro-imprese, questa percentuale sale oltre il 35%.  Di fronte a questa emergenza, cresce l'attenzione verso strumenti che permettano alle imprese di trasformare un rischio in opportunità, attraverso la pianificazione strutturata del passaggio di competenze. In questo contesto, Peoplelink società del Gruppo Sistemi è presente sul mercato con Vista, una soluzione Hcm (Human Capital Management) integrata al portale Hr per la gestione delle persone nelle organizzazioni che supporta anche le attività e processi legati al ricambio generazionale. I numeri fotografano una criticità che attraversa tutti i settori produttivi. Nei prossimi cinque anni, almeno una pmi familiare su cinque – che in Italia rappresentano l'85% del tessuto produttivo e generano l'80% del Pil – dovrà affrontare il passaggio generazionale. Ma solo il 14% dichiara di avere un piano formale per gestirlo. Le conseguenze di questa lacuna devono essere gestite con attenzione: solo tre aziende familiari su dieci sopravvivono al terzo passaggio generazionale. E quando il ricambio non è pianificato, le imprese perdono competenze professionali strategiche, elementi di cultura aziendale consolidata e know-how operativo accumulato in decenni di attività. La gestione del ricambio generazionale parte dall'analisi predittiva: identificare quali conoscenze critiche rischiano di andare disperse nei prossimi 3-5 anni e chi le detiene. Solo con questa fotografia è possibile pianificare il trasferimento.

Il secondo passo è organizzare percorsi strutturati di affiancamento, dove il sapere pratico accumulato in decenni viene trasmesso alle nuove generazioni attraverso mentoring operativi. Un processo bidirezionale: mentre i senior trasferiscono esperienza sul campo, i giovani introducono competenze digitali e nuovi approcci metodologici. Parallelamente, diventa fondamentale individuare i successori non in base all'anzianità, ma a competenze reali e potenziale dimostrato, mappando in anticipo i gap formativi da colmare, prima che la persona lasci l'azienda. Percorsi di formazione differenziati accompagnano poi le diverse generazioni: reskilling per chi deve adattarsi a nuove tecnologie, upskilling per chi deve acquisire ruoli di maggiore responsabilità. L'ultimo tassello è la composizione di team multigenerazionali equilibrati, dove le differenze di età ed esperienza diventano complementari, momenti di confronto e crescita reciproca. Se ben governata, la convivenza di più generazioni in azienda rappresenta un moltiplicatore di valore. Le organizzazioni che investono in strategie strutturate di diversity generazionale registrano benefici concreti: maggiore capacità di innovazione, grazie alla contaminazione di prospettive diverse, migliore clima organizzativo, riduzione del turnover tra i giovani talenti e continuità operativa garantita anche nelle fasi di transizione. La ricerca dimostra che ambienti di lavoro multigenerazionali migliora significativamente l'esperienza lavorativa per oltre il 70% dei dipendenti, con impatti positivi misurabili su produttività e performance complessive.