Motivazioni in azienda: c'è bisogno di una leadership più empatica e relazionale

Oltre sei lavoratori su dieci (65%) dichiarano di sentirsi motivati, con un 36% che si definisce “abbastanza” motivato e un significativo 29% che si ritiene “molto” coinvolto nel proprio impiego. Un dato che suggerisce come, nonostante le complessità del mercato del lavoro e un contesto organizzativo in continua evoluzione, la maggioranza della forza lavoro italiana viva con soddisfazione la propria quotidianità professionale.  Lhh, società parte del Gruppo Adecco specializzata in servizi di consulenza Hr e gestione del talento, presenta i risultati di uno studio dedicato alla motivazione sul luogo di lavoro. L’indagine, che ha coinvolto oltre 2.900 lavoratori italiani appartenenti a diversi settori e fasce d’età, si è posta l’obiettivo di individuare i principali driver in grado di favorire il coinvolgimento e il senso di appartenenza all’interno di imprese e organizzazioni.

«La nostra indagine restituisce un quadro chiaro: la motivazione dei lavoratori italiani si costruisce con una retribuzione adeguata, nella qualità delle relazioni e nel riconoscimento, seguiti da leadership e valori aziendali - spiega Luca Semeraro, amministratore delegato di Lhh Italia -.  Le aziende che intendono trattenere i talenti e rafforzare l’engagement dei collaboratori sono quindi chiamate a investire sulla formazione manageriale, su strumenti più efficaci di ascolto e su programmi strutturati di maggiore coinvolgimento».

L’indagine mette in evidenza i principali vettori che alimentano la motivazione, rivelando come questi siano riconducibili a ragioni sia di natura economica che personale. Gli intervistati hanno infatti indicato, in ordine di importanza, una retribuzione adeguata (49%), la passione per il proprio lavoro (40%) e un clima positivo tra colleghi (40%).

Seguono altri fattori rilevanti seppur con preferenze decisamente inferiori, quali l’accesso a opportunità di sviluppo professionale (25%) e l’equilibrio tra vita privata e lavorativa (23%). Risultano invece decisamente meno incisivi gli aspetti di carattere più istituzionale: solo una minoranza indica come fonte di motivazione la solidità dell’azienda (6%), la visione strategica dell’organizzazione (2%) o l’allineamento ai valori aziendali (2%). Uno scarto che sottolinea una distanza tra ciò che le aziende tendono a comunicare in termini di leadership e ciò che i lavoratori percepiscono come realmente motivante nel loro quotidiano.

 Come stimolare la motivazione? I lavoratori valorizzano la crescita professionale

Le principali fonti di demotivazione professionale per i lavoratori italiani risultano in larga parte speculari a quelle che alimentano la motivazione. In particolare, una retribuzione percepita come inadeguata (47%) rappresenta la prima causa di perdita di motivazione, seguita da un clima teso tra colleghi (36%) e dal mancato riconoscimento del proprio impegno (31%).

Anche in questo caso, è possibile osservare come alcune problematiche solitamente percepite dal management come strategicamente rilevanti, sembrino incidere in misura contenuta sulla demotivazione: una leadership poco solida (11%), l’instabilità aziendale (11%) e la scarsa chiarezza su vision e strategia (5%).

Quando si chiede invece ai lavoratori cosa potrebbe aumentare la loro motivazione, oltre alle leve economiche (il 63% indica bonus o premi economici come prioritari), vengono citate formazione e coaching (37%), un clima più collaborativo (35%) e percorsi di carriera strutturati (31%), a indicare il bisogno di un ambiente organizzativo capace di offrire crescita e strumenti adeguati di sviluppo professionale.

 Il ruolo del management: forte divario tra percezione e realtà

Lo studia indica che la maggior parte dei lavoratori che ha sperimentato un calo di motivazione ne ha parlato con qualcuno all’interno dell’organizzazione, soprattutto con le persone con cui collabora quotidianamente (27%) o, in minor misura, con il proprio responsabile diretto (17%). Una quota comunque rilevante (22%) ha preferito non confrontarsi con nessuno, mentre il 15% dichiara di non aver mai vissuto una perdita di motivazione. Solo una minoranza si è rivolta ai vertici aziendali (13%) o alla funzione Hr (3%).

Emergono inoltre differenze significative per generazione e ruolo: i lavoratori più giovani risultano meno inclini a rivolgersi a responsabili e vertici aziendali, privilegiando il confronto tra pari; gli impiegati tendono a discutere la propria esperienza con i colleghi o a non esporsi, mentre manager e dirigenti prediligono canali più strutturati, come il dialogo con i responsabili e con il leadership team aziendale.

Anche in questo caso, si delinea uno scollamento tra la percezione del management e il vissuto dei dipendenti. Da un lato, i manager si considerano figure importanti nel sostenere la motivazione del proprio team (oltre il 90%). Dall’altro, la percezione dei collaboratori risulta nettamente diversa: solo il 16% identifica il proprio responsabile come un vero “motivatore”, mentre il 52% lo giudica poco o per nulla efficace in questo ruolo.

Il senso di appartenenza è percepito dai lavoratori come il risultato di uno sforzo collettivo: secondo gli intervistati, dovrebbero contribuire a rafforzarlo tutti i colleghi (55%), i vertici aziendali (54%) e i responsabili diretti (48%). Tuttavia, a fronte di questa visione condivisa, emerge un elemento critico: il 53% dei lavoratori dichiara che nella propria azienda non esistono attività strutturate per favorire il coinvolgimento. Anche tra le organizzazioni che prevedono iniziative dedicate (34%), molte risultano episodiche o circoscritte, limitandosi principalmente a eventi aziendali (28%), strumenti di feedback (23%) o workshop di sviluppo professionale (19%).

Questo divario tra aspettative e pratica operativa evidenzia come il coinvolgimento non sia ancora pienamente integrato nelle strategie HR di molte aziende, nonostante venga riconosciuto come un fattore chiave per la motivazione e la ritenzione dei talenti.

Al di là dei ruoli aziendali definiti, comunque, la propensione personale alla motivazione altrui è forte, con circa tre quarti dei rispondenti che dichiarano di essere interessati a motivare altre persone, sia quando rientra nel proprio ruolo (26%) sia quando questa non è una loro responsabilità formale (52%).

Il settore Property & Construction sta vivendo una fase positiva, sostenuta negli ultimi anni dagli investimenti pubblici, con particolare riguardo a quelli legati al Pnrr, e privati, nel comparto dell’edilizia civile. Nello specifico, il settore delle costruzioni può essere suddiviso in due grandi aree: il segmento infrastrutturale, supportato dagli investimenti pubblici, e quello dell’edilizia civile, trainato da capitali privati italiani ed internazionali. 

«L'Osservatorio Lhh - sottolinea  Valerio Tabascio, executive manager di Lhh specializzato nei settori Property & Construction -  si concentra sulle figure white collar del settore, quindi professionisti tecnici, manageriali e specialistici. In questo mercato emerge oggi un significativo disallineamento tra domanda e offerta di competenze: le aziende ricercano professionalità qualificate in misura superiore rispetto alla disponibilità presente sul mercato, alimentando una forte competizione per i talenti. Va inoltre considerato che il Property & Construction è per definizione un comparto fortemente legato ai progetti. La durata limitata delle commesse e dei cantieri introduce una componente di ciclicità che rende particolarmente importante per i professionisti valutare non solo l'opportunità immediata, ma anche la stabilità e la continuità del percorso nel medio-lungo periodo. Aziende e professionisti stanno già guardando oltre l'attuale fase di mercato, interrogandosi su come evolverà il settore una volta esaurita la spinta straordinaria del Pnrr e degli investimenti pubblici degli ultimi anni».

In un mercato in cui la domanda di competenze qualificate supera la disponibilità di professionisti sul mercato, la leva retributiva assume inevitabilmente un peso importante. Le aziende si trovano infatti a competere per attrarre e trattenere un bacino limitato di talenti, rendendo la componente economica un elemento rilevante nelle strategie di attraction e retention. Tuttavia, l'esperienza di LHH mostra come la retribuzione sia solo una delle variabili che influenzano le scelte professionali.

Secondo una recente survey Lhh condotta tra professionisti del Property & Construction, nella valutazione di una nuova opportunità lavorativa incidono soprattutto l'azienda e le prospettive di carriera (27% ciascuno), seguite da retribuzione (23%) e ruolo (22%).

Accanto alla componente economica, i professionisti ricercano sempre più stabilità, visibilità sul futuro e concrete opportunità di sviluppo. Per questo le aziende che riescono a combinare competitività retributiva e prospettive di crescita risultano generalmente più attrattive e più efficaci nel trattenere i talenti.

In un mercato sempre più candidato-centrico, la proposta di valore delle aziende deve andare oltre la sola retribuzione e includere benessere organizzativo, riconoscimento del contributo individuale, qualità dell'ambiente di lavoro e prospettive di sviluppo.

Nel Property & Construction questo significa innanzitutto prestare attenzione agli aspetti che incidono concretamente sulla qualità della vita professionale. Mobilità territoriale, trasferte e presenza sui cantieri rendono particolarmente apprezzati strumenti di welfare e supporto organizzativo capaci di favorire un migliore equilibrio tra vita privata e lavorativa.

Anche il coinvolgimento nei processi decisionali rappresenta un'importante leva di motivazione. Molte figure del settore gestiscono già in autonomia progetti complessi e stakeholder differenti: valorizzare questo contributo attraverso responsabilizzazione e fiducia contribuisce a rafforzare engagement e senso di appartenenza.

Allo stesso tempo, la possibilità di crescere professionalmente continua a rappresentare uno dei principali fattori di attrazione. Percorsi di carriera chiari, formazione tecnica e manageriale, mentoring e progressiva assunzione di responsabilità sono elementi sempre più rilevanti per professionisti che, oltre alla retribuzione, ricercano stabilità e una prospettiva di sviluppo nel medio-lungo periodo.

Le direzioni Hr assumono perciò un ruolo sempre più strategico nella pianificazione delle competenze e nella costruzione di percorsi di crescita sostenibili. Il supporto di partner specializzati può aiutare le aziende a identificare le professionalità chiave, valorizzare il potenziale interno e prepararsi all'evoluzione futura del mercato.

«Un tema particolarmente interessante per il mercato italiano riguarda il ruolo sempre più centrale dei professionisti senior. Da un lato, il progressivo invecchiamento della popolazione attiva sta modificando la composizione della forza lavoro; dall'altro, le nuove generazioni mostrano spesso una minore propensione verso professioni percepite come particolarmente impegnative per carichi di lavoro, mobilità e presenza sul campo. Questo porta molte aziende del Property & Construction a ricercare con crescente interesse professionisti over 60, che possono mettere a disposizione competenze tecniche consolidate, esperienza nella gestione di progetti complessi e una profonda conoscenza del settore. Non è raro vedere figure che scelgono di rimanere attive anche oltre il raggiungimento dell'età pensionabile, spinte non solo da ragioni economiche ma anche da una forte passione per il proprio lavoro e dal desiderio di continuare a contribuire alla crescita delle organizzazioni», conclude Tabascio.