Cura dei dipendenti, il welfare a prova di slogan

Solo il 41% degli occupati in Italia dichiara di vivere uno stato di benessere sul posto di lavoro. Il 25% dei lavoratori nel nostro Paese si trova in una condizione di totale disconnessione emotiva rispetto alla propria organizzazione, una percentuale che supera di gran lunga la media europea. Il crollo del coinvolgimento globale è trainato dal malessere della leadership intermedia: nel 2025 solo il 27% dei manager si è dichiarato “ingaggiato”, in calo di tre punti rispetto all’anno precedente. Eppure è proprio questa figura a determinare fino al 70% del coinvolgimento del team (dati Gallup, State of the Global Workplace 2026). 

Caterina Boschetti, responsabile Marketing dell'Agenzia per il lavoro Maw-Men at work, ha analizzato il divario tra ciò che le aziende raccontano di sé come datori di lavoro – promettendo di mettere "le persone al centro" – e l'esperienza concreta vissuta ogni giorno da lavoratrici e lavoratori. Per descrivere questo scarto, ha coniato il termine human washing: una sorta di greenwashing applicato alle persone, che identifica la tendenza di alcune organizzazioni a ricorrere al linguaggio dell'empatia, dell'inclusione e del benessere per costruire un employer brand attrattivo, senza che questa narrazione trovi un reale riscontro nelle pratiche organizzative.

«Il welfare aziendale è indubbiamente cresciuto — spiega la responsabile Marketing di Maw -. Il 76,5% delle pmi ha raggiunto almeno un livello medio, e le imprese a livello alto/molto alto sono triplicate in dieci anni (dal 10,3% al 33,9%), segno che il welfare entra sempre più nelle strategie aziendali. Ma contemporaneamente alcune delle pratiche che i lavoratori associano più direttamente ad autonomia e fiducia — flessibilità oraria e smart working — registrano una contrazione rispetto all'anno precedente (dal 41,3% al 38,6% e dal 21,4% al 17,0%). Non è una prova di human washing, ma è un dato che invita a interrogarsi su una possibile divaricazione tra l'espansione del linguaggio del benessere e l'evoluzione concreta di alcune pratiche organizzative. Ed è anche il ponte perfetto verso la domanda di fondo: se il welfare cresce così tanto, perché i principali indicatori sul rapporto tra persone e lavoro continuano a raccontare un disagio così diffuso? Ossia bassi livelli di engagement, stress elevato, difficoltà di retention, crisi della leadership intermedia, quiet quitting e talent shortage. La domanda non è se il welfare serva, serve eccome. La domanda è se, in alcuni casi, sia diventato più facile aggiungere benefit che trasformare la cultura manageriale».

Caterina parla di «distanza strutturale. Non è dolo: è che investire nel linguaggio del benessere è molto più rapido e misurabile che trasformare la cultura manageriale». Per la responsabile Marketing di Maw ci sono tre cause principali di questa distanza tra narrazione e realtà: «Un disallineamento tra chi comunica e chi decide. Il reparto Marketing/Hr costruisce la narrativa di employer branding online e offline, ma i comportamenti quotidiani che i collaboratori vivono in azienda possono essere totalmente disallineati; il welfare è misurabile, la cultura no. Posso dire quante palestre ho convenzionato, quanti buoni pasto ho erogato. Non posso facilmente misurare se le persone si sentono libere di sbagliare senza conseguenze o di parlare liberamente delle proprie proposte e idee soprattutto se queste sono diverse dalla visione del capo. C'è una pressione legata al talent shortage. In un contesto dove la forza lavoro qualificata diminuisce, le aziende hanno capito di dover competere per attrarre persone. Ma invece di cambiare le pratiche, molte hanno cambiato i messaggi».

Ma cosa suggerisce per mettere davvero le persone al centro? «Partiamo da un dato di realtà che spesso si dimentica: i professionisti non sono un costo da ottimizzare. Sono la ragione per cui un'azienda funziona. Portano competenze, esperienze, relazioni — e in cambio si aspettano un ambiente che sappia accoglierli, farli fiorire e crescere. È un patto, un do ut des: io metto la mia professionalità al servizio dell'organizzazione, l'organizzazione mi offre un contesto in cui quella professionalità ha senso e può svilupparsi. Quando questo patto si rompe — quando l'azienda chiede performance senza offrire riconoscimento, crescita o un clima sano — arriviamo al quiet quitting. Il costo di questo fenomeno è enorme: il disengagement e il quiet quitting costano all'economia globale 8,9 trilioni di dollari l'anno — il 9% del Pil mondiale secondo l'indagine di Gallup 2024 — State of the Global Workplace. Non è un numero astratto: è il valore della proattività, della creatività, della lealtà che le organizzazioni perdono ogni giorno. E va detto che quelle organizzazioni pagano comunque gli stipendi — stanno semplicemente ricevendo molto meno di quello che potrebbero».

Si tratta anche di un problema di lavoro che non piace o di rassegnazione. Il rischio di scaricare tutto sull'individuo — "non si impegna", "vuole troppo" — è reale. Ma le ricerche raccontano qualcosa di più preciso. Il 25% dei lavoratori italiani è in totale disconnessione emotiva dall'organizzazione — sopra la media europea. «Non è verosimile che un quarto della forza lavoro italiana sia strutturalmente poco motivata. Quello che osservo e che i dati confermano, è una rassegnazione appresa: le persone smettono di segnalare problemi perché hanno imparato che non cambia nulla. Solo il 39,6% dei lavoratori italiani ritiene che la propria organizzazione sappia chiarire il significato del lavoro svolto. Mentre il 31,8% dei lavoratori dipendenti ha provato sensazioni di esaurimento, estraneità o sentimenti negativi nei confronti del proprio lavoro — forme di burnout. Il fenomeno coinvolge il 47,7% dei giovani (18-34 anni), il 28,2% degli adulti e il 23% dei dipendenti più anziani. Il 73% ha vissuto situazioni di stress o ansia legate al lavoro. Il 76,8% non sempre è riuscito a trovare un equilibrio tra vita privata e lavoro. Il 75,9% si sente spesso sopraffatto dalle responsabilità quotidiane. Il 73,9% sente di avere troppa pressione addosso quando lavora», aggiunge.

Il 67,3% ha provato frustrazione per via del mancato supporto da parte del datore di lavoro. Il 68,5% sente che in azienda non viene promosso un ambiente lavorativo buono e sano. Il 65% ha difficoltà a concentrarsi sul lavoro a causa dello stress. Il 36,7% è andato da uno psicologo o ha fatto ricorso al counseling a causa del proprio lavoro. L'83,4% dei lavoratori ritiene fondamentale che il proprio impiego supporti il benessere fisico e psicologico. Questa esigenza è condivisa dal 76,8% dei dirigenti, dall'86,1% degli impiegati e dal 79,5% degli operai. «Tre milioni di dipendenti sono affetti dalla cosiddetta "sindrome da corridoio" — l'osmosi di ansie e disagi tra lavoro e vita privata, che riduce drasticamente benessere soggettivo, qualità della vita e salute mentale. E poi c'è un elemento che spesso si trascura: il mondo è cambiato e non solo per i giovani. Il 2020 ha segnato uno spartiacque per tutti — una generazione intera, indipendentemente dall'età, ha rivalutato il rapporto con il lavoro, le priorità di vita, il significato dell'impegno professionale. Sono emersi nuovi paradigmi valoriali: la ricerca di senso, la sostenibilità personale, la qualità delle relazioni sul posto di lavoro. Le imprese che non hanno capito questo cambiamento — pensando che riguardasse "solo i giovani" — hanno perso anche le generazioni più senior. Quindi sì, c'è anche chi non trova il lavoro adatto a sé — e lì c'è un tema di orientamento e formazione. Ma il disengagement diffuso è prima di tutto un problema organizzativo: parla di come le persone vengono guidate, ascoltate, sviluppate».

Ma si può costruire una vera cultura del lavoro partendo dall'orientamento? «Il collegamento tra orientamento e cultura del lavoro è uno dei più sottovalutati. Spesso trattiamo l'orientamento come un problema di matching — come si trova il lavoro giusto — invece di vederlo come la prima occasione per costruire aspettative realistiche. L'human washing inizia molto prima dell'assunzione: negli annunci di lavoro, nelle pagine career patinate, nelle promesse dell'onboarding. Il candidato arriva con aspettative costruite su una comunicazione che non rispecchia la realtà — e la delusione è quasi garantita. Questo vale anche nelle scuole. L'orientamento scolastico in Italia è strutturalmente sottofinanziato da anni: gli investimenti pubblici nella formazione professionale e nell'orientamento sono tra i più bassi d'Europa. Il risultato è che molti giovani arrivano al mercato del lavoro senza una mappa realistica di cosa li aspetta. Non scappano solo per i salari — scappano anche da ambienti che non investono nelle persone, che non sanno trattenere il talento, che non offrono prospettive credibili. Lavorare sull'orientamento in modo autentico significa raccontare anche le difficoltà del ruolo, non solo i benefit. Le aziende che lo fanno hanno tassi di turnover più bassi nel primo anno. Coinvolgere le persone già in azienda nel processo — non solo Hr, ma chi quel lavoro lo fa davvero — per dare una voce credibile all'esperienza interna. Usare l'orientamento come momento di ascolto bidirezionale: cosa si aspetta il candidato, cosa può offrire davvero l'organizzazione. C'è anche un senso etico in questo: raccontare solo gli aspetti positivi — solo gli unicorni e i post patinati — è una forma di disonestà. Chi entra in un'azienda lo fa sulla base di informazioni che riceve. Se quelle informazioni sono distorte, la responsabilità è anche di chi le costruisce».

Per Caterina welfare, salario giusto, benefit e premi non possono compensare le difficoltà degli ambienti di lavoro: «E dirlo chiaramente è importante, perché c'è una tentazione diffusa di usare il welfare come cerotto su una ferita che richiede intervento chirurgico. Welfare, benefit e salario sono strumenti — importanti, necessari, ma pur sempre strumenti. Ciò che stiamo osservando con crescente evidenza è che anche in presenza di questi strumenti, se il clima non è sereno, le persone non rimangono. E quel che è ancora più grave: non sviluppano quella proattività che è il vero moltiplicatore di valore per un'organizzazione. Non basta non avere dipendenti che se ne vanno: si vuole che le persone rimangano, si fidino, portino idee, si prendano cura del cliente come se fosse loro. Questo non si compra con un bonus. Si costruisce con il tempo, con la coerenza, con una cultura che lo rende possibile. Il welfare funziona quando si aggiunge a un ambiente già sano — amplifica il benessere. Quando viene usato per coprire una cultura tossica o un management disfunzionale, può addirittura aumentare il cinismo. E il costo complessivo di un clima che non funziona si misura anche in termini di disengagement diffuso. La buona notizia è che le organizzazioni che costruiscono prima la cultura di base hanno poi anche più risorse per i benefit — perché le persone rimangono, crescono, producono meglio. La fidelizzazione autentica nasce dal senso di appartenenza, non dal catalogo benefit», conclude la responsabile Marketing di Maw.