Imparare a trasformarsi: la migliore lezione di Jobs

In NeXT e in Pixar gli anni dal 1985 al 1997 sono stati il nostro crogiolo. Tre eventi chiave hanno trasformato le nostre aziende e, di riflesso, l’industria informatica e quella dell’intrattenimento. Il primo: Pixar ha creato una squadra affiatata che ha cambiato per sempre l’animazione. Il secondo: NeXT ha sviluppato un sistema operativo, NeXTSTEP, che avrebbe portato alla sua acquisizione da parte di Apple. E, soprattutto, Steve stesso è cambiato, tornando in Apple dotato delle capacità necessarie per guidare una rivoluzione.

È quest’ultima la versione di Steve che viene ricordata in innumerevoli libri, articoli, film e podcast. Col passare del tempo la sua figura è diventata sempre più leggendaria, e non posso fare a meno di notare l’emergere di narrazioni confliggenti. Alcune lo presentano con tratti sovrumani, cancellandone i difetti. Altre si concentrano proprio su quei difetti, trascurandone la generosità e la profonda lealtà. Entrambe le versioni lo privano della sua umanità. Peggio ancora, ignorano l’incredibile storia della sua evoluzione. Eppure, per chi è interessato a trarre insegnamenti dalla vita di Steve, credo sia proprio questa storia a contenere la sua lezione più grande: l’importanza di abbracciare la trasformazione personale – e di avere la disciplina necessaria per farlo.

In quegli anni ho visto Steve compiere il viaggio dell’eroe. Era stato cacciato dal suo stesso regno, condannato a lottare da solo in una terra desolata, ma proprio quella lotta lo aveva forgiato e fatto riemergere come un leader assolutamente fuori dal comune. Il processo di trasformazione è affascinante in sé per sé, ma solleva una domanda ancora più profonda: quali caratteristiche spingono una persona a perseguire una trasformazione personale mentre lavora per creare qualcosa capace di durare?

Credo che nel caso di Steve la prima sia stata la sua ferrea determinazione a ricercare sempre la verità. Prova ne sono le nostre riunioni col consiglio di amministrazione durante i dieci anni in cui è stato ceo di Pixar dopo la quotazione: le discussioni erano sempre straordinariamente intense e vivaci. Quando Steve decise di licenziare due membri del board, la sua motivazione mi lasciò di stucco: non lo contraddicevano mai. Se non lo contraddicevano mai, chiese, quale valore portavano all’azienda? Steve ha sempre cercato confronti difficili e ha sempre risposto adeguatamente a tali confronti.

[…] Nel corso degli anni Steve aveva sviluppato un fiuto per gli affari molto più acuto e, sul piano personale, era diventato anche un capo migliore. Scomparso il ceo lunatico con cui i cofondatori di NeXT litigavano a turno uno dopo l’altro, al suo posto c’era una persona più divertente, più empatica e meno logorante con cui lavorare. Con il tempo si era lasciato alle spalle anche la fama del capo che faceva scappare i dirigenti. Verso la fine degli anni Novanta la maggior parte dei suoi top manager erano le persone che sarebbero rimaste con lui fino alla fine.

Sono orgoglioso di aver fatto parte di quel gruppo, anche se il nostro rapporto professionale era cominciato prima, e precisamente nel 1986, quando Steve aveva acquisito la divisione computer di Lucasfilm che sarebbe poi diventata Pixar. Era uno dei pochissimi leader nel campo dell’informatica ad aver capito molto presto quale importanza avrebbe assunto la grafica computerizzata. Quando ci siamo conosciuti la sua intelligenza superava le sue capacità relazionali, ma a differenza di molti altri brillanti innovatori usò questa sua formidabile dote per cambiare il modo in cui lavorava.

Dopo aver firmato i documenti per acquisire Pixar Steve abbracciò me e il mio collega Alvy Ray Smith. Voleva assolutamente evitare di ripetere quanto accaduto in Apple, e ci disse: «Vi chiedo una cosa sola: restiamo leali l’uno con l’altro».

Steve non solo mantenne quella promessa ma andò ben oltre. Nei nove anni che portarono nel 1995 alla quotazione in borsa di Pixar, aveva finanziato di tasca propria il nostro lavoro con una cifra vicina ai 54 milioni di dollari. Ricordo gli uffici di NeXT soprattutto come la meta del mio pellegrinaggio mensile: andavo ad aggiornarlo e, non senza fatica, lo convincevo a staccare ancora un altro assegno per finanziare le nostre attività. In seguito ho scoperto che l’investimento di Steve in Pixar rappresentava circa metà del suo patrimonio personale dell’epoca – cosa ancora più straordinaria se si pensa che stava tenendo in vita non una ma due aziende in difficoltà. Due enormi scommesse, entrambe bisognose della sua vigile attenzione, entrambe destinate a rivoluzionare interi settori.

Il ruolo di Steve in Pixar era diverso da quello del ceo di una società informatica. Si teneva perlopiù a distanza dal processo creativo. Gli chiesi persino di non partecipare mai alle riunioni del nostro «braintrust», gli incontri in cui i top manager risolvevano i problemi creativi più difficili. E accettò. Quando offriva il suo parere sui film in lavorazione durante le riunioni del board faceva sempre la stessa premessa ai registi: non era un cineasta e potevano ignorare tutto ciò che avrebbe detto. Sapevano che voleva essere preso in parola. […] Il nostro rapporto con Steve era ottimale: lui credeva nel nostro lavoro, lo finanziava generosamente e lasciava che ce ne occupassimo senza interferire troppo. Allo stesso tempo, i suoi interventi periodici erano diventati una parte essenziale del nostro processo creativo.

Sono profondamente grato per il sostegno incrollabile che ha offerto a Pixar. Ho molto ammirato la sua mancanza di egocentrismo, la sua autentica curiosità e la sua disponibilità a imparare dagli errori. Sono questi gli strumenti che gli hanno consentito di attraversare la trasformazione personale raccontata in questo libro. E credo che siano proprio queste qualità i veri tratti distintivi della sua leadership.

La lezione per tutti noi è chiara: non bisogna cercare di imitare la versione finale di Steve. Dedichiamoci invece al lavoro della trasformazione personale. Coltiviamo quell’atteggiamento di intensa curiosità necessario per poter imparare dagli errori e correggere la rotta. Mettiamo alla prova le nostre idee confrontandole con quelle degli altri. Apriamoci alla possibilità di avere torto. Soprattutto, dopo un fallimento prepariamoci sempre a ricominciare da capo.