«Le aziende? Per crescere devono avere lavoratori felici. Ecco come»

La felicità dei lavoratori è un fattore chiave per il successo delle imprese e il benessere complessivo delle comunità. Un dato che occorre saper misurare e che ha un’importanza non meno decisiva di quella del livello del Prodotto interno lordo per il futuro di un territorio e di un Paese nel suo complesso. Ne parliamo con Jan-Emmanuel De Neve, professore di Economia e Scienze comportamentali all’Università di Oxford e direttore dell’Oxford Wellbeing Research Centre, uno dei principali poli di ricerca sul legame tra benessere delle persone, produttività e sviluppo economico. Ricerche condensate anche nel suo libro “Why workplace wellbeing matters” (Harvard business review press).

Una retribuzione adeguata è certamente essenziale per soddisfare i bisogni fondamentali e garantire una sicurezza economica. Ma le nostre ricerche su larga scala mostrano che lo stipendio, da solo, è ben lontano dall’essere il principale fattore che determina il benessere sul lavoro. Una volta garantita una retribuzione equa, a fare la differenza sono soprattutto i fattori sociali e relazionali: sentirsi parte di una comunità, avere il sostegno dei propri responsabili, poter contare sulla fiducia reciproca tra colleghi. Questi elementi incidono sulla felicità quotidiana e sulla soddisfazione professionale molto più del reddito. Subito dopo vengono l’autonomia, la flessibilità e la possibilità di svolgere un lavoro che abbia un significato. Uno stipendio più alto può convincere una persona ad accettare un lavoro, ma sono la qualità dell’ambiente, le relazioni umane, la possibilità di decidere e il senso di ciò che si fa a farla rimanere coinvolta, soddisfatta e motivata nel tempo.

È un elemento fondamentale del benessere. Ciò che viviamo sul lavoro non resta confinato sul posto di lavoro: stress, emozioni positive o negative e senso di realizzazione inevitabilmente si riflettono sulla vita privata, le relazioni, la salute e le dinamiche familiari. Quando le organizzazioni rispettano i confini tra lavoro e vita personale, garantiscono orari prevedibili e offrono una flessibilità reale, i lavoratori sperimentano meno stress e ansia. E dichiarano una maggiore soddisfazione per la propria vita nel suo complesso.

Nel nostro modello, il benessere sul lavoro ha tre dimensioni. La prima è valutativa: riguarda il modo in cui giudichiamo complessivamente il nostro lavoro, quindi la soddisfazione professionale. La seconda è affettiva: riguarda ciò che proviamo ogni giorno mentre lavoriamo, dalla felicità allo stress. La terza è eudaimonica: riguarda il senso e lo scopo che attribuiamo al nostro lavoro. Quest’ultima dimensione è fondamentale. Sentire che ciò che facciamo ogni giorno contribuisce a qualcosa di significativo rappresenta una sorta di punto di riferimento interiore e può proteggerci dallo stress e dal burnout. Il senso del lavoro può nascere dall’impatto che abbiamo sulla società, dalla soddisfazione di diventare sempre più bravi nel proprio mestiere o dalla possibilità di affrontare e risolvere problemi complessi. In ogni caso, avere uno scopo dà maggiore valore all’esperienza lavorativa e contribuisce in modo significativo alla soddisfazione per la propria vita.

Il benessere può essere misurato attraverso domande dirette ai lavoratori, prendendo in considerazione quattro indicatori fondamentali: la soddisfazione per il proprio lavoro, la felicità quotidiana, il livello di stress e il senso dello scopo. Nella nostra collaborazione con Indeed abbiamo raccolto e analizzato questi dati su decine di milioni di lavoratori in tutto il mondo, arrivando a costruire il Work Wellbeing Score, un indice del benessere lavorativo. Quanto alle tendenze, i nostri dati mostrano un quadro preoccupante: negli ultimi anni il benessere sul lavoro è diminuito a livello globale. Nel nostro Indeed Global Work Wellbeing Report emerge che quasi l’80% dei lavoratori nel mondo non si trova oggi in una condizione che possiamo definire di pieno benessere sul lavoro. Circa il 60% dichiara inoltre di vivere livelli elevati di stress per la maggior parte del tempo. Il dato è particolarmente significativo perché, nello stesso momento, le aspettative dei lavoratori nei confronti di luoghi di lavoro capaci di offrire sostegno, soddisfazione e realizzazione sono ai massimi livelli. Si sta quindi ampliando la distanza tra ciò che le persone chiedono al lavoro e ciò che gli ambienti di lavoro tradizionali riescono effettivamente a offrire.

Sì, e le evidenze empiriche sono molto chiare. Esiste un forte legame causale tra il benessere dei lavoratori e i risultati delle imprese. Lo abbiamo sintetizzato in tre parole, le nostre “3 R”. La prima è aumentare la produttività (Raising productivity): le persone più felici sul lavoro sono anche più concentrate, creative e produttive. La seconda è attrarre talenti (Recruiting talent): le organizzazioni nelle quali il livello di benessere è più elevato riescono più facilmente ad attirare candidati qualificati. La terza è trattenere i talenti (Retaining talent): maggiore soddisfazione e maggiore felicità sul lavoro riducono il turnover e, quindi, i costi legati alla sostituzione dei dipendenti. La nostra ricerca, che mette in relazione i dati sul benessere dei lavoratori con quelli economici delle imprese, mostra inoltre che le società quotate con livelli più elevati di benessere tra i dipendenti registrano una maggiore redditività, un valore d’impresa più alto e, nel tempo, risultati migliori sul mercato azionario. Prendersi cura del benessere dei lavoratori, dunque, non è semplicemente un costo per l’azienda. È uno dei fattori che possono sostenere la crescita economica nel lungo periodo.

Prima di tutto, dovrebbero andare oltre i cosiddetti “programmi di benessere” superficiali: un’app per fare yoga o un abbonamento gratuito in palestra possono essere utili, ma rischiano di intervenire sui sintomi senza affrontare le cause del disagio. Gli investimenti dovrebbero concentrarsi soprattutto sulla qualità strutturale del lavoro. Bisogna formare i manager affinché sappiano costruire ambienti basati sulla fiducia, la sicurezza psicologica e la comunicazione aperta. Occorre creare ambienti inclusivi, nei quali le persone si sentano realmente riconosciute, valorizzate e sostenute dai colleghi e dai responsabili. E poi puntare su partecipazione e possibilità di esprimersi: i lavoratori dovrebbero essere coinvolti nelle decisioni che riguardano la loro vita quotidiana e nei processi di cambiamento dell’organizzazione. Infine, ovviamente, garantire una retribuzione equa e certa, così che le persone possano concentrarsi anche sulla propria crescita e realizzazione.

La tecnologia, di per sé, non determina conseguenze. Tutto dipende da come manager e dirigenti decidono di introdurla e utilizzarla. Se l’IA e l’automazione vengono utilizzate soltanto per tagliare i costi nel breve periodo, aumentare la sorveglianza o ridurre le competenze richieste ai lavoratori, esiste un rischio concreto di maggiore alienazione. Se invece la tecnologia viene utilizzata per valorizzare le capacità umane – automatizzando le attività ripetitive e più sgradevoli e lasciando alle persone quelle che richiedono creatività, empatia e capacità di pensiero critico – può migliorare significativamente la qualità del lavoro. Le organizzazioni che avranno successo nell’era dell’IA saranno quelle che coinvolgeranno i lavoratori nelle decisioni e sceglieranno di utilizzare la tecnologia per valorizzare le persone, anziché considerarla semplicemente uno strumento per ridurre il numero dei dipendenti.

Il messaggio è molto vicino ai principi stessi dell’Economia Civile: creare valore economico e favorire la realizzazione delle persone non sono obiettivi in contrasto tra loro. Al contrario, sono profondamente legati. Per troppo tempo i modelli tradizionali di gestione hanno considerato il lavoro umano semplicemente come un costo da ridurre. La ricerca sul benessere nei luoghi di lavoro dimostra invece che investire nella dignità delle persone, nel senso del lavoro e nelle relazioni sociali produce benefici per tutti. Migliorare il modo in cui le persone vivono il proprio lavoro e il modo in cui lo percepiscono è una delle leve più efficaci per aumentare il benessere dell’intera società e, allo stesso tempo, costruire imprese più solide, resilienti e capaci di prosperare nel tempo.